Krisenmanagement

Trotz gut ausgebildeter Projektleiter und ausgefeilter Projektmanagement-Methoden geraten Projekte immer wieder in Schieflage. Das ist im Grunde noch kein Beinbruch, sofern Auftraggeber bzw. Portfolio-Management adäquat darauf reagieren. Ein wirksames Instrument für die Projektsanierung ist der Project Turnaround mit Hilfe eines externen Spezialisten. Dr. Peter Duwe stellt eine typische Vorgehensweise anhand eines fiktiven Beispiels vor, das seine Erfahrungen aus mehreren realen Projekten widerspiegelt. Mehr lesen

Ein häufiger Grund für krisenhafte Verläufe in IT-Projekten ist die weitgehende Entkoppelung von Projektgeschehen und Unternehmensleitung. Der Turnaround-Tower – ein übergeordnetes Change-Projekt auf Ebene der Geschäftsleitung – dient dazu, die Entkopplung aufzuheben und dafür zu sorgen, dass die Unternehmensleitung die Projektarbeit aktiv unterstützt. Nachdem der erste Teil des Beitrags Grundidee und Funktionsweise des Turnaround-Towers vorstellte, beschreibt dieser zweite Teil das konkrete Vorgehen bei der Einführung und zeigt wesentliche Erfolgsfaktoren und mögliche Fallstricke auf. Mehr lesen

Projekte geraten oft deshalb in eine Krise, weil sich die Unternehmensleitung bei Problemen nicht aktiv genug in die Lösungsfindung einbringt. Der Projektleiter ist in der Regel machtlos, weil die Probleme nicht in seinem Einflussbereich liegen. Christian Setzwein zeigt, wie ein "Turnaround-Tower" – ein Change Projekt auf höchster Unternehmensebene – dazu beitragen kann, Krisenprojekte wieder auf Kurs zu bringen. Teil 1 stellt die Wirkungsweise des Turnaround Towers vor, Teil 2 zeigt er, was man bei dessen Einführung beachten muss. Mehr lesen

Wenn ein Projekt in eine Krise geraten ist, treten Emotionen besonders stark zutage: Angst, Wut, Resignation oder mangelndes Vertrauen prägen die Stimmung. Das wirkt sich negativ auf Verhalten und Motivation der Mitarbeiter aus. Um das Projekt aus der Krise zu führen, muss zunächst ein emotionales Klima geschaffen werden, das einen Turnaround überhaupt erst ermöglicht. Dies kann mit strategischem Stimmungsmanagement gelingen. Im ersten Teil dieses Beitrags stellt Dr. Monika Setzwein Diagnosewerkzeuge vor, mit denen sich die Gefühlslage des Teams bestimmen lässt. Mehr lesen

Als die SIMONA AG an mehreren deutschen Standorten die integrierte Unternehmenssoftware SAP einführte, musste es schnell gehen: Der Termin zur Produktivsetzung konnte nur gehalten werden, wenn das Projektteam außerordentliches Engagement einbrachte. Dafür mussten die Projektmitarbeiter möglichst schnell zu einem leistungsfähigen Team entwickelt werden. Dörte Bräunche beschreibt, mit welchen Maßnahmen die Teamentwicklung gefördert wurde. Mehr lesen

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis. Mehr lesen

Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden. Mehr lesen

Gefährliche Situationen ("Krisen") sind mit dem richtigen Instrumentarium vermeidbar. Das beweisen z.B. Fluggesellschaften und deren Crews oder Luft- und Raumfahrtunternehmen. Nachdem der erste Teil dieser Artikelfolge die Unterschiede zwischen Risiko- und Krisenmanagement geklärt hat, geht Dr. Martin Kärner im zweiten Teil der Frage nach, wie sich so genannte "hoch zuverlässige Organisationen" gegen Krisen wappnen. Er analysiert die charakteristischen Merkmale solcher Organisationen und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen. Mehr lesen

Konflikte im Team sind wie Sand im Getriebe: Sie behindern die Zusammenarbeit und gefährden den Projektfortschritt. Deshalb sollten Sie als Projektleiter möglichst früh eingreifen und für Klärung sorgen, bevor sich eine ernsthafte Krise entwickelt. Eine nachhaltige Lösung des Problem können Sie jedoch nur erreichen, wenn es Ihnen gelingt, die Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen, damit diese gemeinsam eine Lösung entwickeln. Eine geeignete Vorgehensweise dafür liefert die sogenannte kooperative Konfliktlösung. Renate Raschke stellt die Methode vor und beschreibt, auf was es bei der Durchführung ankommt. Mehr lesen

Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen. Mehr lesen

Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat. Mehr lesen

Ein kühler Kopf ist in einer Projektkrise schon die halbe Miete. Nur ein Projektleiter, der die Nerven behält, kann trotz des Drucks in einer Krisensituation die richtigen Entscheidungen fällen. Im zweiten Teil seines Beitrags beschreibt Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, wie ein Projektleiter drohende Krisen erkennt, was er im Krisenfall tun kann und welche Fähigkeiten er als Krisenmanager braucht. Am Beispiel eines anspruchsvollen Projekts, das er gemeinsam mit seinem Team erfolgreich aus einer Krise führte, gibt der Autor wertvolle Tipps im Umgang mit dieser Situation. Mehr lesen

Ein Coach hilft seinen Klienten, Probleme zu lösen. Das können zum Beispiel Konflikte im Team, Terminschwierigkeiten in einem komplexen Projekt oder auch Fragen der Karriereplanung sein. Je nach Bedarf begleitet der Coach seine Klienten über Wochen, Monate oder auch Jahre. Deshalb ist es für den Klienten wichtig, den "Richtigen" für seine individuellen Fragestellungen aufzuspüren. Doch wie geht das? Wie findet man einen Coach, der die "gleiche Sprache" spricht? Georg von Stein zeigt, wie Sie bei der Suche am besten vorgehen, worauf es beim Erstgespräch ankommt und welche Rahmenbedingungen beide Seiten schriftlich fixieren sollten. Mehr lesen

Motivation und Engagement sind der Treibstoff für erfolgreiche Projekte. Kein Problem, solange alles glatt läuft. Doch was ist, wenn Anzeichen einer Krise an der guten Stimmung kratzen? Ute Kuhlmann zeigt, wie Sie in einer solchen Situation Fehler vermeiden und eine Krise wieder in den Griff bekommen, unter welchen Umständen sich eine externe Beratung lohnt und was Sie tun können, um einen klaren Kopf zu behalten, auch wenn es brenzlig wird. Mehr lesen

Die ersten beiden Teile der Artikelserie beschäftigten sich mit der Initiierung eines Sanierungsprojektes und der Analyse. Im dritten Teil erläutert Dr. Herbert Borchardt die Erstellung des Sanierungsplans. Der Schwerpunkt der Sanierung liegt bei der Lösung von Problemen, der Erstellung eines realistischen neuen Zeitplans (Projekt-Basisplan), der Einrichtung effektiver Kontrollprozesse, der Wiedergewinnen des Vertrauens von Kunden und Management und der Motivation des Teams. Mehr lesen

Als Projektmanager werden Sie früher oder später mit einem gefährdeten Projekt konfrontiert. Wenn die Zeit gekommen ist, müssen Sie schnell eingreifen. In dieser Artikelserie beschreibt Dr. Herbert Borchardt einen bewährten Prozess und notwendige Mittel (Prozesse, Werkzeuge, Techniken), um die Analyse eines gefährdeten Projekts durchzuführen, einen soliden Sanierungsplan zu entwerfen und den Übergang zur Stabilität zu realisieren. Die Artikel helfen Ihnen mit Checklisten und Vorlagen, im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. Mehr lesen

In Projekten muss der Projektleiter häufig Verhandlungen führen. Er handelt den Projektauftrag aus und verhandelt mit Lieferanten, dem Linienmanagement und mit Mitarbeitern. Dabei sollte der Projektleiter darauf achten, beim Verhandeln nicht nur das Maximum für sein Projekt herauszuholen, sondern auch eine faire Lösung für beide Seiten zu erzielen. Wie das geht, zeigt Dr. Tomas Bohinc im ersten Teil dieser Artikelserie anhand des Harvard-Konzepts und beschreibt typische Verhandlungssituationen, in denen Sie diese Methode sinnvoll anwenden. Mehr lesen

Integrierte Projektmanagement-Methoden helfen, Managementfehler in Projekten rechtzeitig zu erkennen. Ein wirksames Desaster-Frühwarnsystem bilden der strategische und der taktische Projektmanagement-Zyklus, den Stefan Heinrich (Niku Software) in der letzten Ausgabe des Projekt Magazins beschrieben hat. Diesmal steht der strategische Warnzyklus im Mittelpunkt. Er stellt die Grundlage dar für das Capability Maturity Modell (CMM), eine vom US-Verteidigungsministerium entwickelte Qualitäts-Sicherungsmethode für Unternehmen. Heinrich erklärt, wie der strategische Warnzyklus funktioniert, was CMM bringt, und welche Anforderungen ein integriertes PM-System erfüllen muss. Mehr lesen