Projektportfoliomanagement

Personalaufbau oder Investitionen steigern die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle ansetzen. Die in den ersten beiden Teilen dieser Serie beschriebenen Lösungsansätze für Ressourcenmanagement und Projektportfoliomanagement erlauben es, in einer Multiprojektumgebung die optimalen Ansatzpunkte für Kapazitätsaufbau zu identifizieren. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben, wie Prozessverbesserungen und Personalaufbau gezielt die Leistungsfähigkeit von Ressourcengruppen und damit die Effektivität des Unternehmens weiter steigern können. In bestimmten Situationen kann auch der Aufbau eines Sprint-Teams die Projektlaufzeiten zusätzlich reduzieren. Die empfohlenen Vorgehensweisen erhöhen darüber hinaus auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Mehr lesen

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind. Mehr lesen

Immer mehr Organisationen wollen ihr Projektgeschäft mit Hilfe eines Project Management Office (PMO) nachhaltig verbessern und so ihre Position im Wettbewerb stärken. Häufig treten jedoch bei der Implementierung erhebliche Widerstände auf, welche die Erfolge schmälern oder sogar verhindern. Astrid Kuhlmey und Dr. Wolfram von Schneyder schildern praxisnah, welche Herausforderungen bei der Implementierung eines PMO zu bewältigen sind. Sie stellen Projekt- und Geschäftsverantwortlichen pragmatische Ansätze für die Implementierung und Akzeptanzsicherung von PMOs vor. Mehr lesen

Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt. Mehr lesen

Die konkreten Schritte für Ihre Projektplanung nach Critical Chain erläutert Uwe Techt im letzten Teil dieser Serie. Mit optimierten Pufferzeiten wird sowohl die maximale Geschwindigkeit bei der Projektdurchführung erreicht als auch die Variabilität des Verlaufs berücksichtigt. Erfahren Sie auch, wie Sie mit Hilfe einer "Virtual Drum" dafür sorgen, dass nur so viele Projekte gleichzeitig "in progress" sind, wie Ihre Organisation bewältigen kann. Mehr lesen

Traditionellen PM-Paradigmen wie dem sofortigen Projektstart stellt Uwe Techt im zweiten Teil dieser Serie die zentralen Mechanismen des Critical Chain Project Management (CCPM) gegenüber. Taktgeber für den Projektstart bildet nunmehr die Engpassressource. Durch objektive Prioritätensetzung erhalten genau die Projekte die optimale Ressourcenausstattung, deren Bearbeitung am nützlichsten für das gesamte Projektportfolio und die Unternehmensstrategie ist. Erfahren Sie, wie Sie mit CCPM alle Projekte wesentlich schneller als bei traditioneller Planung durchführen und die Leistungsfähigkeit Ihrer Organisation maximieren. Mehr lesen

Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor. Mehr lesen

Projekte werden durchgeführt, um für das Unternehmen einen wirtschaftlichen Nutzen zu generieren. Manche Projekte verlieren aber die ursprünglich erwartete Rentabilität – z.B. weil ein wichtiger Kunde abspringt, der Markt sich verändert oder unerwartet neue Gesetze in Kraft treten. Unrentable Projekte sollten nicht weitergeführt werden, denn sie schwächen das Unternehmen. Oft ist der Rentabilitätsverlust aber ein schleichender Prozess und schwer zu erkennen. Cornelia Niklas beschreibt, wie Controller kritische Projekte identifizieren und in Zusammenarbeit mit Projektleiter und Auftraggeber zu einer Entscheidung darüber gelangen, ob ein Projekt eingestellt wird oder nicht. Mehr lesen

Um kostengünstiger und schneller produzieren zu können, übertragen Automobilhersteller ihren Zulieferern immer mehr Entwicklungsaufgaben. Diese Projektkooperationen verlaufen allerdings nicht immer reibungslos: Die Partner haben oft Probleme, die Projektziele abzustimmen, es gibt Unklarheiten in der Kommunikation oder die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geregelt. Eine Verbesserung kann die Collaborative Project Scorecard (CPS) bringen. Die CPS ist von der Balanced Scorecard (BCS) abgeleitet. Sie unterstützt die Projektpartner dabei, gemeinsam Ziele und Messgrößen zu definieren und verbessert damit die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis. Klaus Niebecker, Dag Plischke und Reinhard Wagner stellen die CPS vor und zeigen, welches Potential sie für die Praxis birgt. Mehr lesen

Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung. Mehr lesen

Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist. Mehr lesen

Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden. Mehr lesen

Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar. Mehr lesen

Um ihre Projekte auf die strategischen Ziele auszurichten, betreiben Unternehmen verstärkt Projektportfolio-Management. Der Microsoft Office Project Portfolio Server (MOPPS) 2007 unterstützt die Optimierung des Portfolios und verfügt über vielfältige Funktionen und Werkzeuge, mit denen Unternehmen ihre Entscheidungen verbessern können. Zusammen mit Microsoft Project Professional 2007 und dem Office Project Server 2007 bietet Microsoft somit eine vollständige Enterprise Project Management (EPM)-Lösung an, die das operative Projektmanagement mit der strategischen Sicht des Projektportfolio-Managements verbindet. Gunnar Brichenfrid stellt den Microsoft Office Project Portfolio Server 2007 vor. Mehr lesen

Eine flexible Projektplanung bietet die Möglichkeit, Plandaten zu variieren und mit Alternativen zu arbeiten - eine wichtige Voraussetzung, um Risiken früh zu erkennen und abzuwehren. Standard-Projektmanagementsoftware ist für solche Aufgaben nicht immer optimal ausgerüstet, da der Fokus hier meist auf dem Vergleich zwischen "Plan" und "Ist" liegt. Mit Microsoft Excel lassen sich hingegen Planszenarien in allen Ausprägungen definieren. Ignatz Schels zeigt in seinem Beitrag, wie Sie mit Microsoft Excel ein Projektportfolio aufsetzen und dieses mit Formularelementen, Matrixfunktionen und anderen nützlichen Techniken analysieren und auswerten. Mehr lesen

Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen. Mehr lesen

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben. Mehr lesen

Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann. Mehr lesen

Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat. Mehr lesen

Projektmanagement überschreitet sowohl Abteilungs- als auch Unternehmensgrenzen. Aber der fehlerfreie und vollständige Austausch von Planungsdaten zwischen Projektpartnern scheitert an einem grundlegenden Hindernis: Es gibt kein unabhängiges Datenmodell für Projektmanagement. Nun haben sich zehn PM-Software-Anbieter zu einem Konsortium zusammengeschlossen und die Universität Osnabrück mit der Ausarbeitung eines ersten Datenmodells auf XML-Basis zur Einreichung beim DIN beauftragt. Dr. Georg Angermeier ist maßgeblich an dieser Initiative beteiligt und beschreibt in seinem Beitrag ihre Hintergründe, Chancen und Risiken. Mehr lesen

In der Vergangenheit wurde vor allem das Einzelprojekt-Management hinsichtlich seiner Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren untersucht, entsprechende Studien zum Multiprojekt-Management existieren hingegen nicht. Ein umfassendes Forschungsprojekt des Lehrstuhls für Innovations- und Technologiemanagement an der Technischen Universität Berlin soll diese Lücke schließen. Henning Dammer und Prof. Dr. Hans Georg Gemünden stellen in ihrem Artikel die Erkenntnisse einer ersten Untersuchung des Forschungsprojekts vor. Sie zeigen, wo die Kernprobleme des Multiprojekt-Managements liegen und welche Faktoren dessen Qualität beeinflussen. Mehr lesen

Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst. Mehr lesen

Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat. Mehr lesen

Wer im Pharmageschäft erfolgreich sein will, muss schnell sein, sollte über nutzbringende Kooperationen nachdenken und prüfen, ob das Outsourcing bestimmter Entwicklungsstufen Kostenersparnis bringt. Forschung und Entwicklung werden immer komplexer und zwingen die Pharmaindustrie dazu, innovativ zu sein. Die Branche sucht nun nach Möglichkeiten, ihre F&E-Projekte effizienter zu steuern. Bernhard Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich die pharmazeutische Produktentwicklung verändert und was das für das Projektmanagement bedeutet. Mehr lesen

Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene. Mehr lesen

Lohnt sich die Investition in eine Projektmanagement-Software? Die Entscheidung für die richtige IT-Unterstützung im Projektmanagement ist eine heikle Angelegenheit. Denn die Kosten sind hoch, die Verantwortung entsprechend groß. Deshalb sollte der Nutzen für Ihr Unternehmen klar erwiesen sein. Jan Ahlborn von Campana & Schott zeigt Ihnen, wie Sie mit Hilfe einer Nutzenanalyse die Vor- und Nachteile des Software-Einsatzes einschätzen und das richtige Tool auswählen können. Gleichzeitig erhalten Sie wichtige Informationen zum Status des Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Mehr lesen

Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten? Mehr lesen

Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie sich die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll steuern lassen. Dieser Artikel skizziert einen Fahrplan, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen. Zentraler Punkt ist der Aufbau eines einheitlichen Daten-Fundaments, das die wesentlichen Fragen zum Stand einzelner Projekte und des Projektportfolios beantwortet. Norman Frischmuth beschreibt, wie man die dafür benötigten Daten ermittelt und die verfügbaren Datenquellen identifiziert. Mehr lesen