Theory of Constraints

Personalaufbau oder Investitionen steigern die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens nur dann, wenn sie an der richtigen Stelle ansetzen. Die in den ersten beiden Teilen dieser Serie beschriebenen Lösungsansätze für Ressourcenmanagement und Projektportfoliomanagement erlauben es, in einer Multiprojektumgebung die optimalen Ansatzpunkte für Kapazitätsaufbau zu identifizieren. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix beschreiben, wie Prozessverbesserungen und Personalaufbau gezielt die Leistungsfähigkeit von Ressourcengruppen und damit die Effektivität des Unternehmens weiter steigern können. In bestimmten Situationen kann auch der Aufbau eines Sprint-Teams die Projektlaufzeiten zusätzlich reduzieren. Die empfohlenen Vorgehensweisen erhöhen darüber hinaus auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Mehr lesen

In immer mehr Unternehmen tragen Projekte zu weit über 50% der Wertschöpfung bei, so dass ein erheblicher Anteil der Mitarbeiter projektorientiert an wechselnden Aufgaben arbeitet. Traditionelles Ressourcenmanagement erweist sich in dieser Multiprojektumgebung als ineffizient: Schädliches Multitasking und beständige Ressourcenkonflikte sind die Folge. Der Arbeitskreis "Ressourcenmanagement" in der Fachgruppe "Multiprojektmanagement" der GPM beschäftigt sich seit 2009 damit, für diese Herausforderung aus Best-Practice-Erfahrungen Lösungsansätze zu entwickeln. Uwe Techt, Jens-Olaf Schumacher und Gerhard Stix leiten diesen Arbeitskreis und präsentieren im ersten Teil dieser Serie eine Vorgehensweise für das operative Ressourcenmanagement innerhalb einer Multiprojektumgebung. Mehr lesen

Die Befürworter von Critical Chain Project Management (CCPM) versprechen, die Laufzeiten von Projekten durch radikalen Verzicht auf individuelle Pufferzeiten und das Staffellaufprinzip um rund 30% verkürzen zu können. Auch Uwe Keller war zunächst von diesen Ideen begeistert, musste jedoch bald erkennen, dass die Patentrezepte der CCPM in der Praxis nicht greifen. Punkt für Punkt analysierte er anhand seiner Erfahrungen die Annahmen und Herangehensweisen der CCPM. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Terminplanung des CCPM von realitätsfernen Annahmen ausgeht und deswegen auch nicht die versprochene Beschleunigung erzielen kann. Dennoch empfiehlt er, sich unvoreingenommen mit den Argumenten der CCPM auseinander zu setzen, da diese zu Recht die wunden Punkte des üblichen Projektmanagements kritisieren – wie z.B. das gängige Prinzip, Ressourcen im Multitasking mehreren Projekten gleichzeitig zuzuordnen. Mehr lesen

Die konkreten Schritte für Ihre Projektplanung nach Critical Chain erläutert Uwe Techt im letzten Teil dieser Serie. Mit optimierten Pufferzeiten wird sowohl die maximale Geschwindigkeit bei der Projektdurchführung erreicht als auch die Variabilität des Verlaufs berücksichtigt. Erfahren Sie auch, wie Sie mit Hilfe einer "Virtual Drum" dafür sorgen, dass nur so viele Projekte gleichzeitig "in progress" sind, wie Ihre Organisation bewältigen kann. Mehr lesen

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige Projektstart, zu überwinden. Auch müssen neue Strategien eingeführt werden, wie z.B. die Optimierung der Multiprojektumgebung als Ganzes. Uwe Techt beschreibt in dieser Artikelserie umsetzungsgerecht die Herangehensweisen und Methoden des CCPM. Erfahren Sie im ersten Teil, von welchen traditionellen Paradigmen Sie sich verabschieden müssen, damit diese die Projektarbeit nicht länger bremsen und Projektmitarbeiter frustrieren. Mehr lesen

Wenn neue Projekte früher gestartet werden als es die Projektorganisation eines Unternehmens bewältigen kann, entsteht schädliches Multitasking. Dieses reduziert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Projektorganisation sondern auch den Unternehmensgewinn. Projekte dürfen deshalb nur dann gestartet werden, wenn sie optimal mit Ressourcen ausgestattet werden können. In zweiten Teil dieses Artikels stellt Uwe Techt vor, wie diese Aufgabe mit dem Konzept der "Virtual Drum" aus der Theory of Constraints gelöst werden kann. Damit steigert das Unternehmen nicht nur Projektabschlussrate und Unternehmensgewinn, sondern verschafft sich zusätzlich den Freiraum für weitere Optimierungen bei der Projektplanung. Mehr lesen

Ein Dilemma ohne Ausweg? Die Ressourcen optimal auszulasten und gleichzeitig flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren erscheint unmöglich. In seinem Seminar "Achieving Both Reliability and Agility in Production" erläutert der bekannte Unternehmensberater und Autor Eli Schragenheim, wie sich dieses Dilemma mit der "Theory of Contraints" im Sinne eines maximalen Unternehmensertrags lösen lässt. Die Erkenntnisse lassen sich auch in der Ressourcenplanung im Multiprojektmanager anwenden. Claudia Simon hat den Vortrag von Eli Schragenheim besucht und stellt die wesentlichen Inhalte vor. Mehr lesen

Die kritische Kette ist eine revolutionäre Neuerung im Projektmanagement. So sieht zumindest die englischsprachige Literatur die PM-Methode, die der US-Autor Eliyahu Goldratt mit seinem Wirtschafts-Roman "Critical Chain. A Business Novel" eingeführt hat (deutsche Übersetzung: "Die Kritische Kette – Das neue Konzept im Projektmanagement"). Doch was nützt die kritische Kette wirklich? Wie sinnvoll ist es, die bewährte Meilensteintechnik fallenzulassen und was halten die Mitarbeiter davon, unter permanenten Zeitdruck gesetzt zu werden? Reinhard P. Oechtering hinterfragt in diesem Artikel die Praxistauglichkeit der kritischen Kette im Projektalltag. Mehr lesen