Agiles Projektmanagement

Rezension von Dr. Georg Angermeier

Für eilige LeserInnen: Eine goldene Brücke für Informatiker, um sich dem spröden Thema "Projektmanagement" ohne Hemmschwellen zu nähern.

"Agiles" Projektmanagement entpuppt sich in dieser Darstellung als pragmatisches und der jeweiligen Situation angemessenes "normales" Projektmanagement. Das ist für "herkömmliche" Projektmanager erleichternd, da sich die scheinbaren Revolutionen auch in traditionelle Strukturen sehr gut einfügen. Und beruhigend für Informatiker, die ihren ganz eigenen Zugang zum Projektmanagement finden wollen, da sie sich hinterher nicht in einem theoretischen Ghetto befinden werden, sondern das bewährte Instrumentarium optimal für ihre Zwecke einsetzen können.

Böse Zungen würden sagen: Wenn wir immer im Kreis herumlaufen anstatt zum Ziel zu kommen. Da ist was Wahres dran, denn der Ruf nach "Agilität" im IT-Projektmanagement beruht auf zwei Ursachen:

1. Die hohe Innovationsgeschwindigkeit mit Produktzyklen im Quartalsrhythmus bewirkt einen äußerst hohen Zeitdruck auf Produktentwicklungen aller Art
2. Kunden und Markt können aufgrund der hohen Innovationsgeschwindigkeit keine eigenen Anforderungen formulieren, sondern reagieren nur noch auf das Produktangebot.

Die fatale Konsequenzkette daraus: Das Projektziel verändert sich im Laufe des Projekts mit hoher Wahrscheinlichkeit. Deshalb definieren Software-Projektleiter das Ziel nicht mehr genau genug, da es sich durch die Änderungsanforderungen ohnehin verändern wird. Software-Projekte starten dadurch ohne exakte Zielvorgabe. Die Arbeit des Projekts läuft somit nicht fokussiert auf ein definiertes Ergebnis ab. Das Projekt verzögert sich deswegen. Zusätzlich zu Änderungsanforderungen durch den Auftraggeber verändern sich die Rahmenbedingungen. Und der bekannte Teufelskreislauf sich verzögernder Software-Projekte nimmt ihren Lauf.

Konsequenz daraus waren Entwicklungen wie das Extreme Programming, bei dem Kunden und Entwickler beständig in einem äußerst intensiven Prototyping-Prozess solange entwickeln, bis sie ein, vorher meist nicht spezifiziertes, Produkt erstellt hatten.

Auf die Erfahrungen des grundlegenden Versagens herkömmlich langfristiger Projektplanung und dem Chaos spontaner Projektdurchführung ohne Planung versucht nun "agiles" Projektmanagement eine pragmatische Antwort zu finden, indem:

• Iterationen sehr wohl vorgesehen sind, aber ebenfalls geplant werden. Typischerweise in einer Kombination aus langfristiger Grobplanung und kurzfristiger Detailplanung.
• Projektmanagementmethoden katalogisiert und jeweils der Situation angemessen eingesetzt werden.
• Risikomanagement und Qualitätsmanagement einen wesentlich höheren Stellenwert erhalten als in der traditionellen Herangehensweise.
• Kein einheitliches Vorgehensmodell existiert, sondern für das jeweilige Projekt modular die benötigten Vorgänge neu zusammengestellt werden.

Und damit ist auch schon gesagt, was Christiane Gernert in ihrem Buch "Agiles Projektmanagement. Risikogesteuerte Softwareentwicklung" leistet:

Sie nimmt die einzelnen Aspekte, Methoden und Elemente traditionellen Projektmanagements, staubt sie ab, poliert sie auf und erklärt sie im pragmatischen Zusammenhang von Softwareprojekten. Das ganze erhält unter der Marke "agil" einen attraktiven Rahmen. Dieser Rahmen besteht in den von der Autorin prägnant formulierten Merksätzen:

• Ein motiviertes Team ist wichtiger als perfektes Management.
• Selbstständiges Denken und Handeln ist entscheidender als ein bis ins Detail vorgegebens Prozessmodell.
• Eine funktionierende Kommunikation im Team und mit dem Kunden ist bedeutsamer als ein formalisiertes Berichtswesen.
• Kontinuierliche Anpassungen an veränderte Situationen sind wichtiger als das Festhalten an Planvorgaben.
• Wenige, für jeden verständliche und überschaubare Regeln sind hilfreicher als umfangreiche, ellenlange Vorgehensvorschriften.
• Das Wissen um die Sache ist eine wesentliche Voraussetzung.

Wenn Sie die obigen Punkte angesprochen haben, dann ist das Buch genau das Richtige für Sie. Aber ich möchte auch eine Warnung aussprechen. Diese Warnung ist weniger gegen das Buch, sondern vielmehr an seine Leser gerichtet: Sie gehen mit der Umsetzung dieses Buchs erst den ersten Schritt in Richtung systematischen Projektmanagements! Was Gernert, Hruschka, Rupp und Starke mit "agilem" Projektmanagement verkaufen, ist lediglich zwischen Stufe 1 und 2 im Capability Maturity Model angesiedelt. Der einfachste Nachweis dafür ist, dass sie bisher auf ihrer Website www.b-agile.de noch keinen einzigen Best Practice eingestellt haben (Stand 21.9.2003). Aber wie so oft, ist eben dieser erste Schritt der wichtigste. Bis zum Optimizing Level, der eben die Bewertung und Dokumentation von Best Practices voraussetzt, ist eben noch ein sehr weiter Weg. Und dies sollte niemanden davon abhalten, die ersten Schrite zu tun.

Christiane Gernert baut für diese ersten Schritte in das "Projektmanagement-Land" eine ausgezeichnete goldene Brücke. Sie zeigt den unmittelbaren, sofort erzielbaren Nutzen von Projektmanagement auf, ohne einen unangemessenen Overhead aufzubauen. Zwischen den Zeilen erkennt man, dass ihr Wissen weit über die adhoc-Anwendung von Projektmanagement hinausreicht: Ihre Darstellung beruht in erster Linie auf den Grundlagen des Project Management Body of Knowledge und ist auch mit den deutschen Standards weitgehend in Einklang.

Ich würde mich über ein Folgebuch freuen, in dem Sie zeigt, wie man "Agilität" auch in ein langfristiges Unternehmenskonzept integriert. Dabei kommen zwar "böse" Vorgehensmodelle heraus, aber dafür lässt sich sicher auch ein "agiler" Name finden.