Ablauforganisation

Der Verzicht auf Methodik kann die Projektarbeit beschleunigen. Das zeigt die Erfahrung der 1&1 Internet GmbH: Von ihren erfolgreichen Projekten waren jene besonders schnell und gut abgeschlossen worden, die man mit wenig Methodeneinsatz durchgeführt hatte. Voraussetzung für den Verzicht auf Methodik ist allerdings, dass man auf die Kooperationsbereitschaft und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter vertrauen kann. Wolfram Müller, Manager des Project Office bei 1&1, erläutert, wie und unter welchen Bedingungen sich der Methodeneinsatz reduzieren lässt.

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Critical Chain Projektmanagement (CCPM) ist mehr als nur eine innovative Methode der Terminplanung. Es beruht auf einem grundsätzlich anderen Verständnis der Projektabwicklung und setzt neue Paradigmen in der Unternehmensführung voraus. Das mittelständische Unternehmen Transtechnik führte CCPM vor vier Jahren ein. Anhand eines Projekts, bei dem die geplante Laufzeit um ein Drittel gekürzt werden musste, schildern Uwe Techt und Burkhard Mätzing, wie CCPM in der Praxis aussieht und welche Schwierigkeiten es dabei zu überwinden gilt. Die Erfahrungen bei Transtechnik beweisen, dass CCPM Projektlaufzeiten erheblich verkürzt und die Termintreue erhöht. Diese Erfolge müssen allerdings hart erarbeitet werden: CCPM funktioniert nur, wenn alle Projektbeteiligten davon überzeugt sind.

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Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.

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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.

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Probleme in Projekten sollten schnell und möglichst auf Dauer gelöst werden. Um dies zu erreichen, setzt das Finanzinstitut UBS ein siebenstufiges Projektmanagement-Audit zur Erarbeitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ein. UBS nennt dieses Verfahren betriebsintern "Project Management Improvement" (PMI). Dieses Instrument wird erfolgreich im Bereich IT eingesetzt, so dass die Projektabwicklung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnte. Verena Korn stellt das PMI vor und beschreibt Ziele, Ablauf und Einsatzmöglichkeiten.

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Jedes Unternehmen muss möglichst effizient arbeiten, um Rentabilitätsprobleme zu vermeiden und dauerhaft am Markt bestehen zu können. In projektgetriebenen Dienstleistungs-Unternehmen, die ihren gesamten Umsatz durch den Einsatz von Arbeitskraft erwirtschaften, ist es von besonderer Bedeutung, dass die Arbeitskraft effizient genutzt wird. Frank Gürgens beschreibt, mit welchen kurzfristig umsetzbaren Maßnahmen man in projektorientierten Dienstleistungs-Unternehmen die Effizienz steigern kann.

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Der Schnelleinstieg "Projektmanagement" zeigt, wie Sie ohne Vorkenntnisse die wichtigsten Projektmanagementaufgaben "Planen", "Überwachen" und "Steuern" auch in einem spontan entstandenen Projekt bewältigen können. Im zweiten Teil beschreibt Dr. Georg Angermeier, wie Sie Ihr Projekt nach der Grobplanung zum Laufen bringen und wie Sie es mit klaren Regeln und weiteren Vereinfachungen traditioneller Methoden auf Zielkurs halten.

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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.

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In vielen Unternehmen fehlen einheitliche und durchgängige Prozesse, die Basis für eine effiziente Organisation und Voraussetzung für hohe Qualität und Kundenorientierung sind. Um die bestehenden Organisations- und Prozessstrukturen zu verbessern, müssen diese jedoch zunächst analysiert und vollständig abgebildet werden. Tools zur Prozessvisualisierung helfen dabei, die meist komplexen Unternehmensprozesse übersichtlich darzustellen. Stefan Becker beschreibt in seinem Beitrag die wesentlichen Schritte der Prozessanalyse und zeigt am Beispiel von Microsoft Visio, wie Visualisierungssoftware sinnvoll eingesetzt werden kann.

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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.

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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.

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Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt.

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Füllen mehrere Mitarbeiter ein- und dieselbe Rolle aus, sind Probleme programmiert. Der Projekterfolg ist in Gefahr, wenn niemand die Rollenträger miteinander koordiniert. Jonathan Siegel schlägt in seinem Beitrag mit einem Augenzwinkern den Bogen von den "Chaos- und Kosmos"-Theorien antiker Philosophen zum heutigen Projektalltag. Er beschreibt mögliche Folgen einer schlecht organisierten Rollenteilung und schlägt konkrete Präventivmaßnahmen vor. Der Artikel wurde ursprünglich in Englisch verfasst und steht interessierten Lesern auch in der Originalversion zur Verfügung.

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Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.

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