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Wer hat hier was zu sagen? Weisungsbefugnis für Projektleiter in der Matrixorganisation
Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten.
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Führen ohne "Führungsmacht"
Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.
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Studie von GPM und PA Consulting: Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte
Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten.
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Professionelle Projektassistenz – wirksame Entlastung für die Projektleitung
Was wären Batman ohne Robin, Holmes ohne Watson oder Derrick ohne Harry? Sicher wären sie auch ohne ihre Helfer genial – aber wahrscheinlich mit ihrem Job überlastet. Deshalb haben sie genau das Richtige getan und sich kongeniale Assistenzkräfte gesucht. Auch Projektleiterinnen und Projektleiter könnten sich viel Arbeit ersparen, wenn sie sich eine verlässliche und hoch qualifizierte Unterstützung ins Team holten. Christine Walker zeigt in ihrem Beitrag, welche Anforderungen eine solche Projektassistenz erfüllen sollte und wie die Zusammenarbeit gestaltet sein muss, damit die Projektleitung wirksam entlastet wird und sich ganz ihren Kernaufgaben widmen kann.
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Die Rolle des Auftraggebers im Projektmanagement. Teil 2: Die Besonderheiten bei externen Projekten
Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.
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Die Rolle des Auftraggebers im Projektmanagement. Teil 1: Aufgaben und Verantwortung in internen Projekten
Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
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Motivation von Projektmitarbeitern - eine Führungsaufgabe der Projektleitung?
Viele Projektleiter glauben, dass vor allem sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Doch das stimmt nur zum Teil, denn auch das Linienmanagement und die Projektmanagement-Gremien stehen in der Verantwortung. Dazu kommt, dass sich nicht alle Probleme auf der Motivationsebene lösen lassen. Gero Lomnitz erklärt, in welchen Situationen es zu den Führungsaufgaben des Projektleiters gehört, Motivationsprobleme zu lösen und wann er andere Lösungsstrategien wählen sollte. Anhand von typischen Beispielen aus der Praxis gibt der Autor erprobte Handlungsempfehlungen.
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Praxisbericht des Fernsehgeräte-Herstellers Loewe AG. Entwicklungszeiten verkürzen durch Prozessoptimierung in der Projektarbeit
Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.
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Erfahrungsbericht der CSS Versicherung. Mit Kollegialer Beratung weg vom Einzelkämpfertum
Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
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Unterstützung in stürmischen Zeiten: Systemisches Coaching in der Praxis
Die meisten Projekte geraten irgendwann in unruhiges Fahrwasser. Häufig fällt es den Beteiligten in solchen Situationen schwer, sich von ihren unmittelbaren Aufgaben und ihren Sichtweisen zu lösen und neue Ideen, Lösungsansätze oder Alternativen zu entwickeln. Ein externer Coach kann helfen, festgefahrene Situationen und Muster zu durchbrechen und neue Handlungsoptionen zu finden. Er unterstützt die Beteiligten dabei, sich ihrer Interessen bewusst zu werden und sich wirksam zu positionieren – als Person oder in ihrer Rolle. Dr. Peter Duwe beschreibt anhand eines praxisnahen Beispiels, wie Coaching durchgeführt wird und wie sich die Coaching-Maßnahmen auf den Coachee und das Projektumfeld auswirken können.
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Interview mit Tom DeMarco. "Wir müssen schneller werden!"
IT-Unternehmen verwenden zu viel Zeit auf die Koordination ihrer Mitarbeiter und können deshalb ihre Projekte nicht schnell genug vorantreiben. So lautete die Kernaussage des Vortrags von Tom DeMarco am 20. März auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München. In einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, müssen die Unternehmen ihre Projekte sorgfältiger auswählen und schneller vorantreiben – auch auf Kosten von Fehlern, so DeMarco. Petra Berleb sprach mit ihm über die neuen und klassischen Anforderungen im Projektmanagement.
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Die eigenen Schwächen kennen und meistern. Die vier häufigsten Projektmanager-Typen
Macher, Techniker, vorsichtiger Abklärer oder bescheidener Hochleister – alle diese Projektmanager-Typen haben bestimmte Stärken und Schwächen, die den Projekterfolg und ihr berufliches Fortkommen fördern bzw. behindern können. Ina Wohlgemuth stellt die vier Typen vor, erklärt, in welche Projekt- und Karrierefallen sie besonders leicht tappen und wie sie diese am besten umgehen können.
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Tipp: Fünf "No-Go's" für einen frisch gebackenen Projektleiter
Aller Anfang ist schwer. Wer zum ersten Mal zum Leiter eines Projekts ernannt wurde, muss sich in dieser Rolle erst zurecht finden und ist am Anfang vielleicht etwas unsicher, wie er sich verhalten soll. Regina Wolf beschreibt fünf Verhaltensweisen, die man zu Beginn seiner Projektleiter-Laufbahn auf alle Fälle vermeiden sollte.
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Arbeitsschutz in Projekten: So sind Sie als Projektleiter auf der sicheren Seite
Enge Termine, wenig Ressourcen, viel Druck – da vergisst man als Projektleiter schon einmal, dass es bei der Projektarbeit auch arbeitsrechtliche Vorschriften zu beachten gilt. Doch Vorsicht: Bei Gesetzesverstößen haftet im ungünstigsten Fall sogar der Projektleiter persönlich. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt anhand von drei Beispielen, welche Vorschriften es zu beachten gilt, wie man als Projektleiter mit der Gewerbeaufsicht und der Berufsgenossenschaft richtig umgeht und sich – auch in schwierigen Situationen - rechtlich absichert.
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Ergebnisse einer Studie. Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung
Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
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Pro und Contra: Zertifizierung für projektorientierte Arbeitsmärkte
Zertifikate haben im Projektmanagement an Bedeutung gewonnen und sind heute eine wichtige Grundlage für Personalentscheidungen. Umstritten ist allerdings, ob dieses Vertrauen in die Zertifizierung gerechtfertigt ist. Liefern Zertifikate tatsächlich objektive Informationen über die Fähigkeiten eines Bewerbers? Dr. Werner Dostal erklärt, welche Umstände zu der erhöhten Nachfrage nach unternehmensexternen Personalbewertungen geführt haben und hinterfragt ihre Aussagekraft.
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Projektaufgaben wirksam delegieren
Eine wesentliche Führungsaufgabe von Projektleitern ist das Delegieren von Aufgaben oder Arbeitspaketen. Dabei muss der Projektleiter sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle Vorgaben verstanden hat und über die Möglichkeiten verfügt, diese umzusetzen. Das klingt einfach, in der Praxis kommt es aber häufig zu Missverständnissen und die Delegation misslingt. Dabei ist richtiges Delegieren im Grunde nicht schwer. Cornelia Niklas beschreibt einige einfache Regeln, die Projektleitern dabei helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden und Aufgaben wirksam zu delegieren.
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Don't Do It Yourself! Führen, Planen, Überwachen und Steuern in Projekten
"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
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Der Projektleiter - Einsamer Macher oder Teamplayer?
Sie sind die Vorbilder vieler Führungskräfte in Projekt und Linie: berühmte Manager, in den Medien als "die großen Macher" dargestellt. Ihr Terminkalender ist voll, die Arbeitsbelastung immens. Doch dieses Vorbild birgt Gefahren: Das Burn-out-Syndrom dezimiert Jahr für Jahr ihre Reihen - ein wirtschaftliches Fiasko für die Unternehmen. Das Gegenmittel heißt Delegieren. Doch häufig sind (Projekt-)manager keine Teamplayer. Dr. Peter Duwe untersucht in seinem Beitrag die Wurzeln des klassischen (Selbst-)Bilds des (Projekt-)Managers und entwirft ein alternatives Rollenmodell: der Manager als Teamplayer und Schnittstellenmanager.
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Kommunikation in kritischen Projektsituationen
Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
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Interview mit Jürgen Schott, Vorsitzender der PM@Siemens Academy. Projektförderung bei Siemens: Ziele und Erwartungen der Initiative PM@Siemens
Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
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Der überflüssige Projektleiter
"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
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Das Selbstbild des Projektleiters: Der richtige Umgang mit Verantwortung
Welche Verantwortung hat ein Projektleiter, welche nicht? Das Selbstbildnis eines Projektleiters ist häufig davon geprägt, dass er sich pauschal für alles verantwortlich fühlt, was in seinem Projekt geschieht. Diese Sichtweise sollte nach Meinung von Dirk Heche gründlich überarbeitet werden. Der Autor zeigt an einem praktischen Beispiel, dass Projektmanagement vor allem als Verantwortungsmanagement verstanden werden kann, bei dem es darum geht, die eigenen Grenzen und die anderer zu erkennen, die Konsequenzen daraus zu ziehen und sie im täglichen Projektgeschäft zu leben.
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Interview mit David Kremer, Fraunhofer IAO und Dieter Hirsch, IBM Deutschland
"Es geht darum, Kosten zu senken"
Am 27. November 2003 findet das 3. PM-Forum der GPM Baden-Württemberg in Stuttgart-Vaihingen statt. Thema ist "Erfolgsfaktor Projektpersonal – finden und fördern, für mehr Leistung und Gewinn". Petra Berleb hat diese Veranstaltung zum Anlass genommen, um Antworten vom Tagungsleiter, Dipl.-Inf. Dieter Hirsch, IBM Deutschland, und Dipl.-Psych. David Kremer vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zu Fragen der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen zu erhalten.
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Tipp: Richtig führen: Die vier Seiten eines erfolgreichen Projektleiters
Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".
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Veränderungsprozesse managen mit dem Transformationskompass
Statistiken belegen, dass nur 10-20% der IT-Projekte das gesteckte Ziel erreichen. Aber warum ist das so? Eine der Hauptursachen sieht Oliver Grasl im Unvermögen der Führungskräfte, notwendige Veränderungen in Software-Projekten rechtzeitig zu erkennen und richtig umzusetzen. Hier setzt das Modell des "Transformationskompasses" ein, das Projektleitern eine Navigationshilfe in Veränderungsprozessen bietet und es ihnen ermöglicht, eigene Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Oliver Grasl stellt in diesem Beitrag den Transformationskompass vor und erklärt, was seine vier Führungsrollen in der Praxis bedeuten.
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Machtprozesse in Projekten
Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
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PM-Zertifizierung: Wie unterscheiden sich die Zertifizierungen von GPM und PMI?
Die Zertifizierung im Projektmanagement ist in der Regel eine sinnvolle Investition, weil sie zu besseren Projektergebnissen führt und sich die Karriereaussichten zertifizierter Projektmanager verbessern. In Deutschland sind die Zertifizierungen der GPM und PMI marktführend. Dr. Ulf Schwetz erläutert in seinem Artikel, wie sich diese Zertifizierungen voneinander unterscheiden, welche Voraussetzungen nötig sind und wie hoch ist der zeitliche Aufwand ist.
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Projektvereinbarungen erfolgreich gestalten
Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.
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Fachkarriere im Projektmanagement sichert den Unternehmenserfolg
Es ist kaum zu übersehen, dass in vielen Unternehmen keine "professionellen" Projektmanager am Werk sind und in vielen Managementetagen diesem anspruchsvollen Beruf immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Projekterfolge können und dürfen heute aber kein Zufall mehr sein, da das Überleben einer Firma immer mehr davon abhängt. Umso wichtiger ist es, qualifizierte Projektleiter heranzuziehen, denn diese stellen einen unmittelbaren Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg dar. Bruno Jenny zeigt, dass dies nur mit einer unternehmensweit gelebten Projektkultur und einem klar definierten Fachkarriere-Modell für Projektleiter gelingen kann.
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Was ist wichtig bei der Besetzung von Projektleiterstellen?
Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.
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Projektleitung: Anforderungen an Projektleiter. Kriterien für das Erstellen eines Qualifikationsprofils
Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.
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Projektmanagement als Karriere-Chance. Teil 2: Erfolgsstrategien
Wer seinen Projektauftrag bewusst als Bewährungsprobe im Hinblick auf zukünftige Führungsaufgaben wahrnimmt, sollte sich einerseits um die drei Wirkungsbereiche seines Projekts kümmern: Projektaufgaben und –ziele, Teamführung und Public Relations. Damit wird das Projekt zum Erfolg geführt. Andererseits gilt es, das Projekt als Karrieresprungbrett zu nutzen. Dafür ist es sinnvoll, sich eine Erfolgsstrategie zurecht zu legen. Hierzu gehört u.a. die Analyse der eigenen Fähigkeiten sowie des politischen und technischen Umfelds. Hedwig Kellner beschreibt, wie Sie die Wirkungsbereiche des Projekts bearbeiten und in welchen Schritten Sie zu einer Erfolgsstrategie gelangen.
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Projektmanagement als Karriere-Chance. Teil 1: Führungskompetenz beweisen
Wer eine Projektleitung übernimmt, kann das als Karrieresprungbrett nutzen. So bietet sich diese Position insbesondere dafür an, seine Führungskompetenzen unter Beweis zu stellen: unternehmerisches Denken, Blick für das Ganze, Durchsetzungsvermögen usw. Allerdings darf man sich nicht dem Irrglauben hingeben, ein erfolgreiches Projekt würde einem automatisch den Weg in eine höhere Etage oder Gehaltsklasse ebnen. Hedwig Kellner erläutert in Ihrem Beitrag, wie man ein Projekt angehen sollte, wenn man es als Bewährungsprüfung für zukünftige Führungskräfte versteht und was es zu beachten gilt, wenn man sich aus der Projektarbeit heraus als Aufstiegskandidat empfehlen möchte.
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Die häufigsten Probleme im IT-Projektmanagement
Obwohl IT-Projekte sehr unterschiedlich sind, ähneln sich die auftretenden Probleme. Regina Wolf beschreibt in ihrem Artikel die kritischen Faktoren, von denen abhängt, ob Projekte scheitern oder erfolgreich sind.
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Die Erfolgsfaktoren sind "weich"
Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
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Einführung in das Projektmanagement. Teil 4: Verantwortungsbereiche und Aufgaben des Projektleiters
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