|
DIN 69901:1987
Die mittlerweile nicht mehr gültige DIN 69901:1987 definierte eine Projektphase als "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist". Spätere Definitionen beziehen neben der zeitlichen Abgrenzung weitere Kriterien ein oder verzichten sogar ganz auf einen zeitlichen Bezug des Begriffs Projektphase.
DIN 69901-5:2009
In der neuen DIN 69901-5:2009 (Begriffe) wird der Begriff der Projektphase nicht mehr definiert, sondern nur noch der neu eingeführte und neu interpretierte Begriff der Projektmanagementphase. Im Normblatt DIN 69901-2 (Prozesse, Prozessmodell) werden die beiden Begriffe Projektphase und Projektmanagementphase abgegrenzt. Die DIN 69901-2 interpretiert Projektphasen als durch den fachlichen bedingte Phasen im zeitlichen Ablauf des Projekts. Diese Projektphasen sind abhängig von Branche oder Projektart. Hingegen definiert die DIN 69901-2 Projektmanagementphasen als Menge logisch zusammengehöriger Aktivitäten des Projektmanagements. Da Die DIN 69901-2 zugleich explizit benannte Projektmanagementphase definiert (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss) entsteht daraus die Notwendigkeit, dass eine Projektmanagementphase mehrfach durchlaufen werden kann. Dies führt zu Inkonsistenzen und Widersprüchen mit anderen Prozessmodellen (s.u.).
PMBOK® Guide 2008
Der PMBOK® Guide 2008 definiert eine Projektphase als Menge von logisch zusammengehörigen Vorgängen und gleichzeitig als Komponente des Projektlebenszyklus. Als typisches Kriterium für das zeitliche Ende einer Projektphase gibt der PMBOK Guide die Fertigstellung eines größeren Liefergegenstands an. Der PMBOK Guide betont, dass Projektphasen keine Prozessgruppen sind. Er differenziert nicht zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen.
PRINCE2:2009
PRINCE2 betrachtet Phasen als ein wesentliches Steuerungsmittel und erhebt das phasenorientierte Vorgehen sogar zu einem seiner sieben Prinzipien. Dabei verwendet PRINCE2 nicht das Wort "phase" sondern das Wort "stage". PRINCE2 unterscheidet zwischen Managementphasen und technischen Phasen. Dabei sind entsprechen technische Phasen exakt dem Begriff der Projektphase der DIN 69901-2. Die Bedeutung der Managementphasen sieht PRINCE2 darin, dass sie Entscheidungspunkte ermöglichen, an denen Auftraggeber, Programm-Management oder Geschäftsführung über den Fortgang des Projekts entscheiden können. Weiterhin beschreiben Managementphasen bei PRINCE2 Planungshorizonte mit unterschiedlichem Detailgrad. Da PRINCE2 die Phaseneinteilung des Projekts aus der Managementsicht betrachtet, benennt es nur die Initiierungsphase explizit, alle anderen Phasen werden lediglich durchnummeriert. Damit entkoppelt PRINCE2 die Managementphasen vollständig von den Prozessbezeichnungen und den fachlichen Abläufen. Insbesondere gibt es bei PRINCE2 keine Abschluss-Managementphase, sondern lediglich den Prozess "Closing a Project". Übergaben, Prüfungen, Abnahmen usw. werden als technische Abläufe angesehen, so dass eine Abschlussphase nur als technische Phase gesehen wird.
ICB 3.0
Die ICB 3.0 definiert eine Projektphase als eine klar abgegrenzte, zeitliche Periode des Projektablaufs. Als charakteristische Merkmale einer Projektphase benennt die ICB 3.0 größere Liefergegenstände, Ziele und zu treffende Entscheidungen über den Projektfortgang. Die ICB 3.0 unterscheidet nicht zwischen Projektmanagementphasen und Projektphasen, vielmehr setzt sie diese implizit gleich, indem sie die branchen- und projektartspezischen Projektlebenszyklen als Phasenmodelle benennt.
Erläuterungen und Kommentar
[...]
Die vollständige Begriffserklärung ist nur Abonnenten frei zugänglich.
Für den freien Zugriff auf das gesamte Glossar melden Sie sich bitte unter Mein Abo an.
Sie sind noch kein Abonnent? Bestellen Sie jetzt Ihr Schnupper-Abo!
 
|
|
| Weiterführende Weblinks |
|
|
|
| Autor: Dr. Georg Angermeier
|
|
| Englischer Begriff |
Project Phase, Technical Stage |
| Norm |
DIN 69901-2, PMBOK, ICB |
|
| Verwandte und weiterführende Begriffe |
| Meilenstein; Projektdefinition; Projektabschluss; Konzeption; Projektabwicklung; Lebensweg; Projektlebenszyklus; Projektreview; Vorgehensmodell; Abnahmephase; Rollende Planung; Zwischenabnahme; Quality Gate; Projektmanagementphase; Managementphase |
|
| Weiterführende Beiträge im Projekt Magazin |
 
|
Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit verbessern. Die Collaborative Project Scorecard (CPS)
Um kostengünstiger und schneller produzieren zu können, übertragen Automobilhersteller ihren Zulieferern immer mehr Entwicklungsaufgaben. Diese Projektkooperationen verlaufen allerdings nicht immer reibungslos: Die Partner haben oft Probleme, die Projektziele abzustimmen, es gibt Unklarheiten in der Kommunikation oder die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geregelt. Eine Verbesserung kann die Collaborative Project Scorecard (CPS) bringen. Die CPS ist von der Balanced Scorecard (BCS) abgeleitet. Sie unterstützt die Projektpartner dabei, gemeinsam Ziele und Messgrößen zu definieren und verbessert damit die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis. Klaus Niebecker, Dag Plischke und Reinhard Wagner stellen die CPS vor und zeigen, welches Potential sie für die Praxis birgt.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
 |
|
|
Erfolgsrezept im Hochbau: Die Planung planen
In Bauprojekten steht die Planung des Bauwerks unter hohem Zeitdruck. Um sie dennoch solide aufzusetzen, muss man sie sorgfältig vorbereiten – zugespitzt kann man hier von der "Planung der Planung" sprechen. Leider wird diese zugunsten eines möglichst raschen Starts der Bauplanung oft vernachlässigt, was zu Mehrarbeit, Zusatzkosten und Verzögerungen im eigentlichen Planungsprozess führen kann. Dr. Thomas Mathoi beschreibt in seinem Beitrag, welche Bedeutung die "Planung der Planung" für den Projekterfolg hat und wie man sie im Hochbau Schritt für Schritt umsetzt.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Einführung von Requirements-Management. Pilotprojekte – Testballon zur Risikominimierung
In Pilotprojekten wird die Umsetzung eines Projektinhalts im Kleinen getestet. So sollen Risiken erkannt und minimiert werden, um das anschließende Hauptprojekt möglichst reibungslos durchzuführen. Dr. Stefan Queins und Martina Ludwig erläutern u.a. den besonderen Stellenwert der Vorbereitungsphase bei Pilotprojekten und zeigen, worauf bei der Kommunikation mit den Stakeholdern zu achten ist. Basis sind ihre Erfahrungen aus der Einführung neuer Requirements-Engineering und Management-Ansätze.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Zur Diskussion gestellt: Der Entwurf für die neue deutsche Projektmanagement-Norm
Die GPM-Fachgruppe "PM-Normen" hat einen Entwurf für eine neue deutsche Projektmanagement-Norm erstellt und der Öffentlichkeit zur Diskussion vorgelegt. Bis Ende Mai 2006 haben Interessierte die Möglichkeit, den Entwurf einzusehen und ihre Meinung abzugeben. Dr. Georg Angermeier erläutert und kommentiert die wichtigsten Aspekte des Vorschlags zur neuen deutschen PM-Norm.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Fixtermine versus geschätzte Termine: So behalten Sie die Übersicht in Ihrem Projektplan
Wohl jeder Projektleiter kennt den Konflikt, wenn extern vorgegebene Termine und geschätzter Zeitbedarf nicht in Einklang zu bringen sind. In einer solchen Situationen ist der Termin ein Ziel und nicht mehr Ergebnis einer Schätzung. Um das Problem zu lösen, müssen Terminziele und Projektschätzung getrennt betrachtet werden. Hilfreich ist dabei ein Projektplan, in dem sowohl die geschätzten Termine als auch die Fixtermine enthalten sind und der Pufferzeiten ebenso wie Terminkonflikte anzeigt. Josef Schwab beschreibt in seinem Artikel, wie Sie einen solchen Projektplan in Microsoft Project erstellen und zeigt, wie Sie die Pufferzeiten mit Hilfe einer selbst definierten Ansicht übersichtlich darstellen.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Mehr Effizienz und Effektivität bei IT-Projekten: Projektportfolio-Management bei der BayWA AG
Steigende Anforderungen an das Einzel-Projektmanagement führten beim international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern BayWA zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folge: Engpässe, ein starker Ressourcenwettstreit zwischen den Projekten und erhöhte Projektrisiken. Die BayWa AG reagierte und implementierte im Jahr 2004 für die IT-Vorhaben und Projektplanung ein Projektportfolio-Management als Methode. Günter Fleidl und Frank Hurtmanns beschreiben in ihrem Artikel Ausgangssituation, Vorgehensmodell und Phasen.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Softwareprojekte: Risiko senken durch inkrementelle Entwicklung
Vorgehensmodelle dienen dem Projektleiter als Leitgerüst und Orientierung für die Planung und Durchführung eines Projekts. Dabei bietet das inkrementorientierte Vorgehensmodell als Kernelement der so genannten "agilen Methoden" handfeste Entwicklungsvorteile. Umfragen zeigen allerdings, dass das Wasserfallmodell als prominenter Vertreter der sequenziellen Vorgehensweise immer noch eine dominante Stellung einnimmt. Reinhard P. Oechtering beschäftigt sich in diesem Artikel ausführlich mit der risikoreduzierenden Wirkung inkrementorientierter Vorgehensweisen und geht dem "Scheinargument" der mangelnden Planungssicherheit auf den Grund, das immer wieder gegen die inkrementorientierten Vorgehensweise vorgebracht wird.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Praxisbericht: Einführung eines Back-Office-Kernsystems in einer Bank
Veraltete Software, neue gesetzliche Anforderungen, Fusionen und Übernahmen zwingen Banken zunehmend, ihre IT-Systeme abzulösen. Solche Projekte sind komplex und erfordern für eine erfolgreiche Durchführung eine sorgfältige Planung. Daniel Ober beschreibt in seinem Beitrag die einzelnen Schritte bei der Einführung eines neuen Back End-Systems in einem Kreditinstitut. Dabei zeigt er mögliche Probleme in den einzelnen Projektphasen sowie vorbeugende Maßnahmen auf.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Zeitplanung visualisieren in Projektpräsentationen
Egal, ob Sie ein Projekt starten, mitten in seiner Realisierung stehen oder es abschließen: Meist werden Sie bei Ihren Projektpräsentationen auch eine Übersicht über zeitliche Abläufe bereitstellen müssen. Viele Präsentatoren greifen dabei auf einfache Terminlisten in Gestalt gängiger Textfolien zurück. Doch es geht auch anders: Dieter Schiecke führt Sie in seinem Beitrag Schritt für Schritt durch die Erstellung von Microsoft PowerPoint-Folienlayouts, mit deren Hilfe Sie Projektphasen darstellen, Gantt-Diagramme nachstellen und Tabellen mit Monatskalendern erzeugen können. Die Beispiele, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können, lassen sich leicht an die eigenen Bedürfnisse anpassen und sparen Ihnen Zeit, wenn Sie Ihre eigene Präsentation erstellen.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Von der Mind Map zum Projektstrukturplan
Wozu noch einen Projektstrukturplan (PSP) erstellen, wenn ohnehin alles klar ist? So denkt mancher kreative Praktiker und schreitet hemdsärmelig zur Tat. Doch wer sich nur auf seine Intuition verlässt, macht solides Ressourcen-Management, Kostenschätzung und Terminplanung unmöglich. Ein einfacher methodischer Ansatz, um diesem Problem zu begegnen, ist die Verwendung von Mind Mapping zur Kreativarbeit im Team und die Erstellung des Projektstrukturplans aus den erarbeiteten Ergebnissen. Dr. Georg Angermeier zeigt in diesem Artikel Schritt für Schritt, wie Sie dabei vorgehen können.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Projekt, Struktur, Plan: Projektstrukturpläne richtig einsetzen
Der Projektstrukturplan (PSP) leistet bei Projektplanung und -durchführung wertvolle Dienste. Er bietet Projektmanagern eine gute Möglichkeit, dem Projekt eine von allen akzeptierte Struktur zu geben und es professionell zu visualisieren. Doch in der Praxis ziehen viele Projektmanager den Balkenplan dem PSP vor. Grund ist oft die Unsicherheit darüber, wie ein "richtiger" Projektstrukturplan aussehen muss. Dr. Georg Angermeier nennt in seinem Artikel Argumente für den Einsatz des PSP. Er bescheibt seine Aufgaben und erläutert an einem anschaulichen Beispiel den Weg zum "Quick and Dirty"-PSP, bis hin zur systematischen Erstellung eines komplexen Projektstrukturplans für große Projekte.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Projektmanagement mit PRINCE2. Teil 2: Anwendung in einem IT-Projekt
Nachdem im ersten Teil die Grundzüge der Projektmanagement-Methode PRINCE2 vorgestellt wurden, beschreibt dieser abschließende zweite Teil die praktischen Erfahrungen mit PRINCE2 beim Projekt "ProCon", einem Projekt zur Einführung eines Content Management-Systems (CMS) bei der Fraport AG. Dabei werden Prozessmodell und Projektmanagement-Organisation nach PRINCE2 ausführlich dargestellt.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Liquidität im Unternehmen. Teil 2: Zahlungsstromrechung in den Projektphasen
Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Schnelleinstieg in Microsoft Project 98 und 2000. Von der Planung zur Überwachung. Teil 1: Vorgangsplan erstellen
Sie müssen Ihr nächstes Projekt mit Microsoft Project verwalten? Und es liegt schon einige Zeit zurück, dass Sie mit dem Programm gearbeitet haben? Kein Problem! Ignatz Schels liefert mit diesem komprimierten Schnelleinstieg kurz und knapp das nötige Wissen für eine erfolgreiche Projektplanung, -verwaltung und -dokumentation. Zahlreiche Praxistipps sorgen dafür, dass Sie Ihr Projekt in jeder Phase sicher im Griff haben. Im ersten Teil dieser mehrteiligen Artikelfolge erfahren Sie, wie Sie ein neues Projekt anlegen, die Voreinstellungen bestimmen und einen vollständigen Vorgangsplan erstellen.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Projektmanagement mit PRINCE2. Teil 1: Erfahrungsbericht über die Einführung bei der Fraport AG
Wer schon mal mit britischen Projekten in Berührung gekommen ist, kennt vielleicht die Projektmanagement-Methode PRINCE2. In Großbritannien ist sie vor allem bei öffentlichen Projekten stark verbreitet. PRINCE2 beschreibt umfassend eine Management-Sichtweise auf ein Projekt und legt dar, wie ein Projekt über Business Case, Aufteilung in Managementphasen, definierte Managementrollen und Lenkungsprozesse beherrscht werden kann. Oliver Buhr stellt im ersten Teil dieser zweiteiligen Artikelfolge die Methode PRINCE2 am Beispiel der Einführung bei der Fraport AG vor.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Erfolgreiches Vertrags- und Risikomanagement bei Multimedia-Produktionen
Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Einführung in das Projektmanagement. Teil 2: Merkmale des Projektmanagements
Was ist Projektmanagement und wofür wird es gebraucht? Die Autorin definiert in dieser Einführungsreihe die verschiedenen Arten des Projektmanagements. Ferner definiert Sie Gründe und die einzelnen Phasen im Projektmanagement.
Diesen Beitrag lesen/herunterladen
|
|
|
|
Anzeigen
|
|
