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Wer die in den Arbeitspaketen beschriebenen Aufgaben tatsächlich durchführt, gehört zu den Projektmitarbeiter(innen). Die Mitarbeit an einem Projekt kann begrenzt sein auf einen Zeitraum oder auf einen Prozentsatz der regelmäßigen Arbeitszeit.
Formell werden Projektmitarbeiter(innen) gemäß DIN zu den "Einsatzmitteln" bzw. den "resources" gezählt. Beide Bezeichnungen stoßen oftmals auf Ablehnung, da die betroffenen Personen sich zu Recht nicht zu Sachmitteln, Betriebsmitteln und Finanzmitteln rechnen lassen wollen. Es empfiehlt sich, entsprechend vorsichtig mit dem Projektmanagement-Jargon umzugehen. Nach Möglichkeit sollten auch die Bezeichnungen in Programmen für Ressourcenmanagement entsprechend angepasst werden.
Die Zuordnung von MitarbeiterInnen zu einem Projekt (Personalbeschaffung) hängt von der Organisationsform des Unternehmens ab. Je nachdem, wie die disziplinarische Zuordnung des Personals erfolgt, muss der Projektleiter für den festgestellten Personalbedarf das benötigte Personal entweder beim entsprechenden Vorgesetzten oder einer Poolverwaltung anfordern.
Projektmitarbeiter sind oftmals Mitglied in einer Arbeitsgruppe. Vor allem bei kleinen Projekten können Sie auch zum Projektteam oder Projektkernteam gehören.
 
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| Autor: Dr. Georg Angermeier
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| Englischer Begriff |
Project Staff |
| Norm |
PMBOK |
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| Verwandte und weiterführende Begriffe |
| Projektteam; Motivation; Projektleitung; Projektbeteiligter; Soft Skills; Anforderungsprofil; Arbeitsanweisung; Aufgabe; Aufgabenliste; Human Factor; Assessment Center; Projektteammitglieder; Arbeitsgruppe; Arbeitsauftrag; Projektmitglieder; Projektkernteam; Projektgruppe; Nomen Nominandum; Skill-Management; Management by Wandering Around; Teamarbeit; Teamentwicklung; Rolle; Arbeit; Flow |
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| Weiterführende Beiträge im Projekt Magazin |
 
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Arbeitspakete richtig übergeben
Die meisten Projektleiter kennen das Problem: Aus ihrer Sicht klar definierte Arbeitspakete werden von Projektmitarbeitern nur mangelhaft abgearbeitet. Mehr Druck auf die Mitarbeiter oder noch genauere Arbeitsbeschreibungen nützen meist wenig – sie verschlechtern eher die Lage. Dr. Frank Lüschow zeigt, wie sich solche Situationen mit Geduld und der richtigen Kommunikationsstrategie auflösen oder ganz vermeiden lassen. Ziel ist, dass die Projektmitarbeiter ein klares Bild davon entwickeln, was zu tun ist, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Die mitgelieferten Checklisten für die Aufgabenanalyse und das Delegationsgespräch helfen bei der Umsetzung.
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Seminar: Führung - zurück zum Wesentlichen - Orientierungshilfe im Führungsdickicht
Warum tut Herr A. nicht einfach, was man ihm sagt? Warum ist Frau S. plötzlich genervt und demotiviert? Solche oder ähnliche Fragen haben die meisten Führungskräfte schon einmal beschäftigt. Um gut führen zu können, muss man wissen, welche Faktoren die Führung beeinflussen. Neben der eigenen Persönlichkeit sind das u.a. die Motivationsstruktur der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur. Im Seminar "Führung – zurück zum Wesentlichen" lernen die Teilnehmer verschiedene Führungsmethoden und –werkzeuge kennen. Petra Berleb hat das Seminar besucht und stellt beispielhaft drei Werkzeuge vor, die einen Einstieg in eine systematische und langfristige Führungsarbeit ermöglichen können.
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Verspannt, schlaflos, reizbar? Stress – wie er entsteht und wie Sie ihn bewältigen
Berge von Arbeit, Zeitnot, Konflikte, ständige Anrufe – jeder Projektmitarbeiter kann ein Lied davon singen. Doch anstatt die Stressfaktoren zu senken, erwarten Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter damit umgehen können. Für Projektschaffende ist es deshalb wichtig, Stress gut zu bewältigen – auch um ihre Gesundheit auf Dauer zu erhalten. Julia Krieg beschreibt in ihrem Beitrag, wie Stress entsteht, welche Funktion er erfüllt und was Sie tun können, um ihn zu meistern.
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Auf dem Weg zum "Flow"
Hektik, Leistungsdruck und Multitasking – die Belastungen im Projektalltag sind enorm. Wie gut wir die Anforderungen meistern können, hängt oft von unserer Tagesform ab. Wäre es da nicht hilfreich, wenn wir diese beeinflussen könnten, indem wir z.B. bewusst einen positiven Leistungszustand – den so genannten Flow – herstellen? Peter Göttel und Mireya Kaup beschreiben die grundlegenden Voraussetzungen, um diesen Zustand zu erreichen und stellen einige Methoden vor, die einen dabei unterstützen.
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Gesundheitsmanagement in Unternehmen. So bleiben Projektmitarbeiter vital und ausgeglichen
Keine Zeit für Familie und Hobbys, schlechtes Essen, kaum Bewegung - viele Projektmitarbeiter sind durch die Projektarbeit so belastet, dass sie ungesund leben und deshalb an Vitalität und Leistungsfähigkeit einbüßen. Die hohen Anforderungen in Projekten können aber auf Dauer nur erfüllt werden, wenn die Mitarbeiter gesund und ausgeglichen sind. Andreas Engelsberger und Tanja Teiwes erläutern, warum Gesundheitsmanagement in Unternehmen an Bedeutung gewinnt und wie man es im Projektalltag umsetzen kann.
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Damit Projektarbeit nicht krank macht. So halten Manager ihre Teams gesund und leistungsfähig
Wer nicht gesund ist, kann nicht das leisten, wozu er im Grunde fähig ist. Damit ein Projektteam auf Dauer leistungsfähig bleibt, müssen die Arbeitsbedingungen so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter zwar angespornt, aber nicht überfordert werden – denn dauerhafte Überforderung gefährdet die Gesundheit, und Unterforderung senkt die Leistung. Jan Schneider erläutert in seinem Beitrag, wie das PM-Instrumentarium gezielt eingesetzt werden kann, um die Arbeitssituation zu verbessern.
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Tipp: So integrieren Sie freie Mitarbeiter richtig in Ihr Projekt
Der Markt für freie Projektmitarbeiter wächst. Immer häufiger verstärken Unternehmen ihre Projektteams mit so genannten Freelancern. Diese sind selbstständig und stellen ihre Leistungen für die Dauer eines bestimmten Projekts oder Teilprojekts zur Verfügung. Zu den Aufgaben des Projektleiters gehört es, den freien Mitarbeiter – ähnlich wie einen neuen festen Mitarbeiter – in seine Aufgaben einzuweisen und in das Team zu integrieren. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt in diesem Tipp, auf was Sie dabei achten sollten, damit der freie Mitarbeiter möglichst schnell effizient arbeiten kann.
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Mitarbeitermotivation zahlt sich aus: Preisgekröntes Projekt bei O2
Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben.
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Wie motiviere ich mein Team? Teil 1: Das Prinzip "Lust an Leistung"
Projektmanagement ist "in". Als Folge werden immer mehr Projekte gestartet und die Teamarbeit in den Unternehmen nimmt zu. Teamarbeit ist jedoch nicht per se effizient. Es ist deshalb eine wichtige Aufgabe des Projektleiters, aus einer Gruppe von Personen ein "echtes Team" zu machen und es für die gemeinsame Projektarbeit zu motivieren. Doch wie geht das? Prof. Dr. Volker Walter zeigt in diesem zweiteiligen Artikel, welche menschlichen Grundmotive für die "Lust an Leistung" verantwortlich sind (Teil 1) und wie man diese nutzt, um sein Projektteam und einzelne Mitarbeiter zu motivieren (Teil 2).
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Fähigkeiten, Wissen, Equipment, Wollen. Vier Parameter für den Projekterfolg
Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
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Kleiner Aufwand - große Wirkung. Feedback und Lob: einfache Führungswerkzeuge für den Projektalltag
Wann haben Sie Ihre Projektmitarbeiter zuletzt gelobt? Haben Sie sie überhaupt schon einmal gelobt? Wenn nicht, dann lohnt es sich, damit anzufangen! Lob ist ein einfaches, aber wirkungsvolles Führungswerkzeug, das häufig unterschätzt wird – genau wie Feedback. Lob und Feedback fördern die Motivation und die Zusammenarbeit und benötigen nicht viel Vorbereitung. Cornelia Niklas beschreibt, wie Sie richtig loben und Feedback geben und welche Fehler Sie dabei vermeiden sollten.
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Fallstrick Arbeitsrecht. Wie Sie den Betriebsrat in Ihre Projektplanung einbeziehen
Projektleiter können die Einhaltung der Arbeitszeit- und Arbeitsschutzbestimmungen für ihre Mitarbeiter nicht immer in vollem Umfang gewähren. Schalten die Projektmitarbeiter aufgrund der schlechten Arbeitsbedingungen den Betriebsrat ein, kann dies die Projektarbeit erheblich verzögern. Der Projektleiter sollte den Betriebsrat deshalb frühzeitig selbst über mögliche Härten für die Mitarbeiter informieren, so dass gemeinsam eine Lösung gefunden werden kann. Prof. Dr. Uwe Braehmer erläutert in seinem Beitrag, in welchen Fällen der Betriebsrat einbezogen werden muss und wie man dabei am besten vorgeht.
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Pro und Contra: Zertifizierung für projektorientierte Arbeitsmärkte
Zertifikate haben im Projektmanagement an Bedeutung gewonnen und sind heute eine wichtige Grundlage für Personalentscheidungen. Umstritten ist allerdings, ob dieses Vertrauen in die Zertifizierung gerechtfertigt ist. Liefern Zertifikate tatsächlich objektive Informationen über die Fähigkeiten eines Bewerbers? Dr. Werner Dostal erklärt, welche Umstände zu der erhöhten Nachfrage nach unternehmensexternen Personalbewertungen geführt haben und hinterfragt ihre Aussagekraft.
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Projektaufgaben wirksam delegieren
Eine wesentliche Führungsaufgabe von Projektleitern ist das Delegieren von Aufgaben oder Arbeitspaketen. Dabei muss der Projektleiter sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle Vorgaben verstanden hat und über die Möglichkeiten verfügt, diese umzusetzen. Das klingt einfach, in der Praxis kommt es aber häufig zu Missverständnissen und die Delegation misslingt. Dabei ist richtiges Delegieren im Grunde nicht schwer. Cornelia Niklas beschreibt einige einfache Regeln, die Projektleitern dabei helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden und Aufgaben wirksam zu delegieren.
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Tipp: Das Projektstimmungsbarometer: Frühwarnung für Probleme im Projekt
Probleme im Projekt kommen selten aus heiterem Himmel. Ein Indikator für unterschwellig brodelnde Konflikte oder Unzufriedenheit ist die Stimmung der Beteiligten. Roman Heimbold beschreibt in seinem Tipp, wie Sie mit dem Projektstimmungsbarometer ein Stimmungsbild Ihres Projekts erhalten und so Probleme bereits im Vorfeld verhindern können.
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Der ideale Projektstart: Das Kick-off unter Leitung eines externen Moderators
Im Kick-off-Meeting werden die Weichen für das Projekt gestellt. Informationsflüsse, Spielregeln, Befugnisse und vieles mehr legt der Projektleiter gemeinsam mit den Teammitgliedern und anderen Projektbeteiligten bei diesem Arbeitstreffen fest. Renate Raschke befasst sich in ihrem Beitrag mit der Frage, wann es für einen Projektleiter sinnvoll ist, für diese Besprechung auf einen externen Moderator zurückzugreifen. Sie liefert Argumente für den Einsatz eines externen Moderators und zeigt auf, was Unternehmen bei der Auswahl beachten sollten.
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Zwischen Linien- und Projektorganisation: Praxiserprobte Personalkonzepte im Überblick
Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde.
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Interview mit David Kremer, Fraunhofer IAO und Dieter Hirsch, IBM Deutschland
"Es geht darum, Kosten zu senken"
Am 27. November 2003 findet das 3. PM-Forum der GPM Baden-Württemberg in Stuttgart-Vaihingen statt. Thema ist "Erfolgsfaktor Projektpersonal – finden und fördern, für mehr Leistung und Gewinn". Petra Berleb hat diese Veranstaltung zum Anlass genommen, um Antworten vom Tagungsleiter, Dipl.-Inf. Dieter Hirsch, IBM Deutschland, und Dipl.-Psych. David Kremer vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation zu Fragen der Personalentwicklung in projektorientierten Unternehmen zu erhalten.
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Ressourcenprobleme – was tun?
Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen.
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Erfolgsmessung bei Mitarbeitern
Nicht immer lässt sich Erfolg auf die einfache Formel reduzieren: "Wer mehr verkauft, der ist erfolgreicher und verdient mehr". Wirtschaftlicher Erfolg ist zwar entscheidend. Für den Projektleiter ist es aber genauso wichtig zu wissen, welcher Mitarbeiter welche Aufgaben erfolgreich durchgeführt hat. Nur wenn Sie einen Mitarbeiter nach vordefinierten Qualitätsmerkmalen beurteilen, können Sie ihn auch sinnvoll einsetzen. Olaf Clausen stellt einige Ansätze zur Erfolgsmessung bei Mitarbeitern vor und zeigt die praktische Vorgehensweise.
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Der Mensch als Risikofaktor im Projekt
Inzwischen ist allgemein bekannt, dass Projekte nicht an der Technik scheitern, sondern an den beteiligten Menschen. Deshalb kann der Mensch zum Risikofaktor im Projekt werden. Aber kann man dieses Risiko definieren? Cornelia Niklas stellt einen Ansatz vor, wie sich die Systematik des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt. Sie unterscheidet verschiedene personelle Risiken und zeigt, mit welchen Maßnahmen man ihnen wirkungsvoll begegnen kann.
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Beschäftigung von Freiberuflern im Projekt: Empfehlungen und Tipps für Auftraggeber
Unternehmen, die freiberufliche Projektmitarbeiter beschäftigen möchten, sollten einige Punkte bedenken, angefangen bei der Kostenplanung bis hin zur sozialen Integration externer Ressourcen. Der Artikel von Gisela Müller zeigt, mit welchen Risiken und Chancen dies verbunden ist, worauf Unternehmen bei der Beschäftigung von Selbstständigen achten sollten, und wie eine effiziente Integration von Externen in das Projektteam erfolgen kann.
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Der Weg zum eingeschworenen Projektteam
Welcher Projektmanager wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Wer träumt nicht davon, in einem Team ähnlich dem durch DeMarco berühmt gewordenen "schwarzen Testteam" mitzuwirken? Eva Groß-Hardt zeigt in ihrem Artikel, wie auch Sie ein traumhaftes Projektteam aufbauen, in dem die Arbeit Freude macht und bei dem Sie den Abschluss des Projekts bedauern.
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Kienbaum-Studie bestätigt Bedeutung der Soft Skills
Deutsche Unternehmen vermissen bei ihren "High Potentials" am häufigsten ausgeprägte Führungsqualitäten und die Fähigkeit zur Selbstkritik. Verlangt werden vom Spitzennachwuchs neben Fachwissen vor allem soziale Kompetenz, Internationalität und Praxiserfahrung, interdisziplinäres Denken, eine überdurchschnittliche Problemlösekompetenz und ein erkennbares Führungspotenzial.
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IBM: Lernen wie im "wirklichen" Leben
"Die Unternehmen bilden zu wenig aus", heißt es häufig, seit der IT-Branche so viele Arbeitskräfte fehlen. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Gerade große Firmen bilden sich zumindest einen Teil ihres Nachwuchses selbst heran, zeigt das Beispiel IBM. Der Konzern startete schon vor 25 Jahren einen betrieblichen Ausbildungsgang, einem Fachhochschul-Studium gleichgestellt. In ihrer "Berufsakademie" bildet die IBM zur Zeit unter anderem die 20-jährige Kathrin Linke zu einer Betriebswirtschaftlerin heran, die fit ist in Projektpraxis und -management.
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Projektmitarbeiter: So finden Sie die Besten
Sie sind von Hinz zu Kunz gelaufen, haben Stellenanzeigen in die Zeitung gesetzt – alles umsonst? Das ist kein Wunder, denn fähige Projektmitarbeiter sind nun einmal Mangelware. Da hilft nur eines: Sie beginnen die Suche von vorn – aber diesmal mit System. Wie das geht? In diesem Artikel erhalten Sie – unter anderem von Projektmanagement-Beraterin Hedwig Kellner – Tipps und Anregungen dazu, wie Sie auf kreative Art gute Mitarbeiter rekrutieren können.
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So fördern Sie Ihre Mitarbeiter
Haben Sie Lust, Ihre Leute "zum Jagen zu tragen"? Wahrscheinlich nicht. Lesen Sie hier, wie Sie den Lerneifer Ihrer Mitarbeiter ohne materielle "Zuckerl" so unterstützen können, dass diese aus eigener Motivation heraus die Begeisterung und den Willen zur Leistung aufbringen. Sie können schon zu Beginn Ihres Projekts den Grundstein dafür legen, dass dies funktioniert. Wenn Sie bereits bei der Personalauswahl einige Punkte beachten und später die richtigen Methoden und "Tricks" anwenden, werden Sie Schwierigkeiten mit der Motivation Ihrer Leute bald nur noch aus den Erzählungen weniger geschickter Kollegen kennen.
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