Lessons Learned

Ein systematischer Rückblick auf ein gerade abgeschlossenes Projekt lohnt sich: Das Team erkennt Erfolgs- und Fehlerursachen und kann dieses Wissen in nachfolgenden Projekten einsetzen. Der erste Teil dieses Beitrags zeigte, welche Vorbereitungen für Projektretrospektiven notwendig sind. Im zweiten und abschließenden Teil beschreiben Chris Rupp und Alexander N. Steiner, wie eine Retrospektive in der Praxis abläuft und welche Methoden dabei eingesetzt werden können.

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Fehler passieren in jedem Projekt – dumm nur, wenn sie sich im nächsten Projekt wiederholen. Um aus abgeschlossenen Projekten zu lernen, ist eine sorgfältige Rückschau notwendig. Die einzelnen Projektphasen müssen konsequent und systematisch ausgewertet werden, nur so lässt sich methodisches und organisatorisches Projektwissen sichern und Veränderungspotential für die Zukunft ableiten. Chris Rupp und Alexander N. Steiner beschreiben in Teil 1 ihres Beitrags, welchen Nutzen eine systematische Projektretrospektive hat und wie sie vorbereitet wird.

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Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten.

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In Pilotprojekten wird die Umsetzung eines Projektinhalts im Kleinen getestet. So sollen Risiken erkannt und minimiert werden, um das anschließende Hauptprojekt möglichst reibungslos durchzuführen. Dr. Stefan Queins und Martina Ludwig erläutern u.a. den besonderen Stellenwert der Vorbereitungsphase bei Pilotprojekten und zeigen, worauf bei der Kommunikation mit den Stakeholdern zu achten ist. Basis sind ihre Erfahrungen aus der Einführung neuer Requirements-Engineering und Management-Ansätze.

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Es kann gute Gründe dafür geben, die Projektlaufzeit zu verlängern. Manchmal verlängert sich ein Projekt jedoch auch, ohne dass ein wirklicher Nutzen für das geplante Ergebnis entsteht. Das Projekt wird nur unkontrolliert aufgebläht. Dr. Tomas Bohinc beschreibt, welche Gründe es für unnütze Projektverlängerungen gibt und was man dagegen tun kann.

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Zur Aufgabe des Projektleiters gehört es nicht nur, den Start eines Teamentwicklungsprozesses zu organisieren, sondern auch sein Ende. Dabei ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter emotional vom Team und ihren Aufgaben lösen können, damit sie sich später leichter in andere Projekte integrieren. Wie sich die Teamauflösung gestalten lässt, zeigt Tomas Bohinc in seinem Tipp.

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Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.

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Mit dem Projekt "CATT – Insourcing der Wertpapierabwicklung einer Großbank" ist es dem Wertpapierspezialisten "Xchanging Transaction Bank" gelungen, Durchlaufzeit und Kosten gegenüber früheren, vergleichbaren Projekten um etwa 50% zu reduzieren. Gleichzeitig konnte der Übergang zum Tagesgeschäft mit verbesserter Servicequalität durchgeführt werden. Für das komplexe Migrationsprojekt erhielt Xchanging im September 2006 den Projektmanagement Award der GPM. Andreas Müller beschreibt die Maßnahmen, die für diesen Erfolg ausschlaggebend waren, wie z.B. die Einrichtung eines Migration Hub.

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Wissenstransfer über Projektgrenzen hinaus scheitert häufig, weil Mitarbeiter nicht bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben und der Gesamtorganisation zur Verfügung zu stellen. Eine mögliche Lösung für dieses Problem ist die Einführung eines entsprechenden Anreizsystems. Doch können solche Systeme Mitarbeiter ausreichend motivieren? Dr. Michael Streng und Andrea Fürst beleuchten die Möglichkeiten und Grenzen von Anreizsystemen im Bereich Wissensmanagement und erläutern, welche Einflussfaktoren den Erfolg beeinflussen.

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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.

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Probleme in Projekten sollten schnell und möglichst auf Dauer gelöst werden. Um dies zu erreichen, setzt das Finanzinstitut UBS ein siebenstufiges Projektmanagement-Audit zur Erarbeitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen ein. UBS nennt dieses Verfahren betriebsintern "Project Management Improvement" (PMI). Dieses Instrument wird erfolgreich im Bereich IT eingesetzt, so dass die Projektabwicklung verbessert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnte. Verena Korn stellt das PMI vor und beschreibt Ziele, Ablauf und Einsatzmöglichkeiten.

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Ein Projekt setzt alle Beteiligten großen Belastungen aus und manchmal trübt sich unter diesem Druck der Blick für das Wesentliche. Hier ist es sinnvoll, eine Liste der ganz persönlichen Stolperfallen anzulegen und während der Projektdurchführung immer wieder zu prüfen, ob wichtige Arbeitsschritte vergessen wurden oder sich altbekannte Fehler vielleicht erneut eingeschlichen haben. Frank Gürgens führt in seinem Artikel häufige Fehler von Projektleitern auf, bietet Lösungen an und liefert so die Vorlage für eine eigene Stolperfallen-Liste. Der Artikel bezieht sich zwar auf Projekte im Software- und Multimedia-Bereich, viele Ratschläge lassen sich aber auf andere Projekttypen übertragen.

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Nicht immer ist die Zentralisierung der Informationstechnologie ein Allheilmittel, mit dem Unternehmen Synergieeffekte erreichen und ihre Kosten senken können. Vor allem wenn über Landesgrenzen hinweg Datenverarbeitung und Prozesse zusammengelegt werden, birgt dies Risiken, die den langfristigen operativen Nutzen dieser Strategie in Frage stellen. Diese Erfahrung machte auch eine international tätige Bank, deren zentralisierte Anwendungs- und Datenarchitektur zur Kosten- und Qualitätsfalle zu werden drohte. Aus strategischen Gründen entschied sich die Bank für ein Dezentralisierungsprojekt, um lokale Anwendungen von konzernweit verwendeten zu trennen. Peter Esposito schildert das Projekt aus Sicht der deutschen Niederlassung.

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Der Projektabschlussbericht beschreibt das Gesamtergebnis des Projekts und dient vor allem dazu, Erfahrungen für zukünftige Vorhaben zu sichern. Dazu analysiert das Team Stärken und Schwächen in der Projektarbeit. Berta Schreckeneder beschreibt in ihrem Tipp, was bei der Erstellung eines solchen Berichts zu beachten ist.

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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.

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Effektive Formen des Wissensaustauschs sind in den Unternehmen noch wenig verbreitet. Meist fehlt den Mitarbeitern das Bewusstsein dafür, welchen Nutzen ihre Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten für nachfolgende Projekte haben können. Edith Kohler und Dr. Jens-Peter Abresch haben im ersten Teil des Beitrags "Lernendes Projektmanagement" den Status Quo des Wissenstransfers in Projektorganisationen vorgestellt. In diesem zweiten und abschließenden Teil des Artikels zeigen sie, welche praktischen Möglichkeiten Projektleiter haben, um das Thema "Lernen" in ihren Projekten zu verankern.

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Wir befinden uns in einer Zeit, in der es ohne ständiges Dazulernen nicht mehr geht. Der Konkurrenzdruck ist zu hoch, um sich langfristig auf Bewährtem auszuruhen. Das gilt auch und insbesondere für das Projektmanagement von Unternehmen und Organisationen. Auch hier müssen Wege gefunden werden, um den Reiz des Experimentierens und die Lust auf Veränderung zu stimulieren. Auf der anderen Seite brauchen wir einen behutsamen Umgang mit Wissen und Erfahrung, der es uns erlaubt, auf Bewährtem aufzubauen. Dr. Jens-Peter Abresch und Edith Kohler zeigen im folgenden Artikel, dass dies kein Widerspruch ist und dass Lernendes Projektmanagement keine Utopie sein muss.

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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

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In einem Projekt kommen oft Teammitglieder zusammen, die das erste Mal in dieser Konstellation zusammenarbeiten. Dazu gesellt sich die Neuheit des Themas, Ungewissheit über die eigene Position im Team und die Unsicherheit in der Aufgabenstellung des Projekts. Daraus können Projektrisiken entstehen.

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Wissensmanagement bedeutet in seiner Kurzform: Die richtige Information zur rechten Zeit an die richtige Person bringen. Der Weg dorthin ist oft steinig, die Umsetzung hat Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche. Dennoch wird der Wissensvorsprung für Unternehmen in Zukunft zunehmend für ihre Marktposition entscheidend sein. Ute Kuhlmann gibt einen Überblick, welche Faktoren wichtig sind, damit Wissensmanagement Erfolg hat. Das Beispiel eines mittelständischen Betriebs zeigt zudem, dass sich Wissensmanagement auch mit einfachen Maßnahmen praktizieren lässt.

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Fehler passieren immer. Um aber nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss der Prozess der rückschauenden Projektanalyse institutionalisiert und eingeübt werden. Gisela Müller zeigt in ihrem Artikel, wie man Fehler schon in laufenden Projekten analysieren kann und wie Lessons-learned-Meetings durchgeführt werden.

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Im letzten Teil dieser Serie beschreibt Dr. Herbert Borchardt detailliert, wie die Sanierung eines gefährdeten Projekts durchgeführt wird: Über einen Zeitraum von mehreren Wochen werden für jedes Teammitglied Wochenpläne geschrieben, welche die Aufgaben präzise beschreiben und auf Tagesbasis terminieren. Diese Wochenpläne enthalten als wichtige Elemente die Top10-Maßnahmen und die Einführung von Kontroll- und Überwachungsprozessen.

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Haben Sie manchmal das Gefühl, Ihren Zielen kaum näher zu kommen? Das wäre kein Wunder bei all den Routinetätigkeiten, die locker bis zu 80% der Arbeitszeit beanspruchen.

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Die Bedeutung des Projektabschlusses für das Projekt wird häufig unterschätzt. Nachdem Bernd Hilgenberg im ersten Teil den formale Abschluss behandelt hat, widmet er sich in diesem Beitrag der Aufbereitung des Projekts. Dabei werden Ergebnisse reflektiert und Schlüsse für folgende Projekte gezogen.

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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.

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Haben Sie Lust, Ihre Leute "zum Jagen zu tragen"? Wahrscheinlich nicht. Lesen Sie hier, wie Sie den Lerneifer Ihrer Mitarbeiter ohne materielle "Zuckerl" so unterstützen können, dass diese aus eigener Motivation heraus die Begeisterung und den Willen zur Leistung aufbringen. Sie können schon zu Beginn Ihres Projekts den Grundstein dafür legen, dass dies funktioniert. Wenn Sie bereits bei der Personalauswahl einige Punkte beachten und später die richtigen Methoden und "Tricks" anwenden, werden Sie Schwierigkeiten mit der Motivation Ihrer Leute bald nur noch aus den Erzählungen weniger geschickter Kollegen kennen.

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