Auftraggeber

Ihr Auftraggeber ist von einer Projektidee hellauf begeistert? Das kann gefährlich werden! Denn in der Euphorie geschieht es leicht, dass er unerreichbare Projektziele festlegt: Die "Affekt-Falle" ist aufgestellt. Um zu verhindern, dass die Falle zuschnappt und das Projekt in einem Desaster endet, müssen Projektleiter umsichtig mit den Emotionen ihrer Auftraggeber umgehen. Klaus Schuster beschreibt, wie Projektleiter die Affekt-Falle erkennen, unrealistische Projektziele diskret korrigieren und den Auftraggeber dennoch zufrieden stellen.

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Projektorientierte Unternehmen, wie z.B. aus dem Baugewerbe, müssen ihre Allgemeinen Geschäftskosten (AGK) vollständig über Projekterträge decken. Projektverzögerungen können deshalb zur Unterdeckung der AGK führen. Verursacht der Auftraggeber diese Verzögerung, lehnt er Nachforderungen der AGK des Auftragnehmers in der Regel ab, da sie seiner Meinung nach nicht durch das Projekt bedingt sind. Der Auftragnehmer kann mit einer stringenten Argumentation jedoch eine schlüssige Begründung dafür liefern, dass der Auftraggeber die Deckungslücke der AGK verursacht hat. Dr. Peter Wotschke zeigt anhand einfacher Beispiele die Problematik auf, gibt Hinweise für die Erstellung und Kalkulation der AGK und liefert eine Argumentationshilfe für den Auftragnehmer, der die AGK über eine Nachforderung beim Auftraggeber geltend machen will.

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In jedem Projekt gibt es Verzögerungen. Sei es durch Scope-Änderungen, Krankheitsfälle, Kündigungen oder andere Probleme; Terminverschiebungen lassen sich in der Regel kaum vermeiden. Bei der Terminkorrektur stehen die Interessen von Auftraggeber und Auftraggeber einander meist entgegen. Im zweiten Teil seines Artikels zeigt Martin Okršlar, welche Möglichkeiten sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer haben, um ihre Interessen durchzusetzen. Wie im ersten Teil, in dem Taktiken für die Ausschreibungsphase vorgestellt wurden, geht es auch hier um politisches Kalkül.

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Im Sondermaschinenbau ist eine vollständige Auftragsklärung von besonderer Bedeutung. Werden Anforderungen übersehen oder falsch formuliert, sind nachträgliche Änderungen extrem teuer. Im Rahmen des Projekts eLOP (electronic Lean Order Processing) wurde eine Vorgehensweise entwickelt, die eine frühzeitige und umfassende Auftragsklärung ermöglicht und somit Folgekosten verhindert. Ulf Wagner und Prof. Egon Müller von der TU Chemnitz stellen die Vorgehensweise vor.

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Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.

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Kundenbeschwerden können die Zusammenarbeit im Projekt belasten – besonders wenn das Team nicht professionell auf die Beschwerde reagiert und der Kunde sich nicht ernst genommen fühlt. Cornelia Niklas beschreibt, wie man richtig mit Beschwerden umgeht und welche Fehler man vermeiden sollte.

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Es ist oft schwierig, herauszufinden, was ein Kunde will. Viele Kunden verwenden Fachbegriffe falsch, machen widersprüchliche Angaben, überschätzen die technischen Möglichkeiten oder wissen nicht genau, was sie wollen. Für einen Projektleiter steckt die Auftragsklärung also voller Stolpersteine. Wer sich auf die Angaben des Kunden verlässt oder dessen schwammige Erläuterungen interpretiert, hat bei der Abnahme des Projektergebnisses oft Probleme, weil der Kunde sich in Wahrheit etwas ganz anderes gewünscht hat. Wilfried Reiter erklärt, wie Sie als Projektleiter herausfinden können, was Ihr Kunde wirklich will.

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Kunden möchten ihren Beratern vertrauen können. Vertrauen ist deshalb auch das wichtigste Entscheidungskriterium, wenn ein Kunde ein Beratungsprojekt zu vergeben hat und einen geeigneten Auftragnehmer sucht. Doch wie gewinnt man das Vertrauen des Kunden? Dr. Michael Franz erläutert, wie Sie als Berater in einem Verkaufsgespräch das gegenseitige Vertrauen und damit eine positive Kaufentscheidung fördern können. Der Vorteil ist, dass Sie für dieses Vorgehen keine aufwändige Verkaufsschulung benötigen und sich nicht für den Kunden "verbiegen" müssen. Hier zählen Ehrlichkeit und Offenheit.

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Ein Projektmanager muss die Inhalte des Projektvertrags kennen, sonst kann er Verzugsstrafen oder Mängelansprüchen des Kunden nicht vorbeugen. Für juristische Laien ist es allerdings schwierig, die wesentlichen Vertragsregelungen zu identifizieren und deren juristische Formulierungen zu verstehen. Als Orientierungshilfe – vor allem für Projektmanager im Anlagenbau – hat Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Kühnel die acht wichtigsten Punkte zusammengefasst, die in Verträgen zu beachten sind. Projektmanager gewinnen so an Beurteilungssicherheit, was u.a. für das Claimsmanagement hilfreich ist.

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Im ProjektManager der GPM (Ausgabe 2005) wird implizit davon ausgegangen, dass interne Projekte der Normalfall im Projektmanagement sind. Somit wird fast ausschließlich der Fall einer internen Projektbeauftragung behandelt. Das Vertragsmanagement von externen Projekten wird im ProjektManager nicht gesondert aufgegriffen, obwohl es sich in wesentlichen Punkten unterscheidet. Die vorliegende Sonderveröffentlichung von Dr. Christoph Zahrnt soll diese Lücke schließen.

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Ein kompetenter Projektleiter ist eine gute Voraussetzung für den Projekterfolg. Doch das alleine reicht nicht aus. Damit Projekte ihr Effizienzpotenzial ausschöpfen können, sollte auch der Auftraggeber fit sein in Sachen PM, so Klaus D. Tumuscheit. Lesen Sie, welche Kenntnisse sich Auftraggeber aneignen sollten.

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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.

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Auf was sollen Kunde und Auftragnehmer achten, damit ein externes Software-Einführungsprojekt ein Erfolg wird? Dr. Christoph Zahrnt ging dieser Frage nach und befragte insgesamt mehr als 200 Personen - vorwiegend Projektmitarbeiter von Auftragnehmern - nach deren Erfahrungen. Ziel war zum einen, die Erfolgsfaktoren aus Auftragnehmersicht zu ermitteln, zum anderen herauszufinden, wer letztendlich die Verantwortung für deren Umsetzung trägt. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der Befragung vor.

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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.

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Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.

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Der Automotive-Markt erfordert immer kürzere Entwicklungszyklen - bei steigender Komplexität der Produkte. Unter diesen Bedingungen ist eine effektive Kooperation der Hersteller mit ihren Partnerfirmen notwendig. Das ProSTEP iViP Vereinsprojekt "Collaborative Project Management (CPM)" hat Lösungen für die Kommunikation und Dokumentation von Projektinformationen sowie für die Terminplanung und Steuerung von Aktivitäten in Entwicklungsnetzwerken erarbeitet. Dabei kann jeder Partner seine eigenen optimierten Prozesse weiterleben und ist nicht gezwungen, seine Kernkompetenzen offen zu legen. Dag Plischke und Dr. Steven Vettermann stellen die CPM-Recommendation vor.

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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.

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Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.

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Eigentlich ideal: ein Projekt, das sich nicht nur selbst finanziert, sondern auch die Linienorganisation optimiert und die Kosten senkt. Dennoch regen sich gegen Projekte zur Kosteneinsparung oft Widerstände in der Belegschaft, weil die Mitarbeiter sich kontrolliert und überprüft fühlen. Achim Engels stellt in seinem Beitrag ein von ihm entwickeltes Phasenmodell vor, mit dem es möglich ist, ein effizientes und professionelles Kostenmanagement in mittelständischen Unternehmen umzusetzen und Vorbehalte gegen das Projekt auszuräumen.

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Entscheidungssituationen, welche die eigene Person zu spalten scheinen, sind jedem bekannt. Von Projektleitern wird erwartet, Gegensätze und Konfliktfelder in Projekten professionell zu bearbeiten. Dr. Günter Rattay zeigt in seinem Tipp, wie Widerspruchsmanagement dabei hilft, das Chaos zu ordnen.

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Für eine erfolgreiche Akquise braucht es Intuition und Erfahrung – und meist auch eine Portion Glück. Doch auch das Vorgehen spielt eine entscheidende Rolle, denn manche Akquisemethoden versprechen mehr Erfolg als andere. Frank Gürgens stellt verschiedene Strategien vor und beleuchtet sie hinsichtlich Aufwand und Nutzen. Die Einschätzungen beruhen auf seinen persönlichen Erfahrungen in Dienstleistungsunternehmen mit Projektgeschäft, wie es z.B. Multimediaagenturen, Werbeagenturen und IT-Systemhäuser sind. Grundsätzlich lassen sich die Empfehlungen aber auch auf andere Unternehmen übertragen.

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Viele Auftraggeber beurteilen ihre Lieferanten ausschließlich danach, ob diese ihre Leistungen pünktlich und in der geforderten Qualität erbringen. Für den Projekterfolg reicht das aber oft nicht aus. Insbesondere wenn eine projektbegleitende Planung erfolgt und während der Abwicklungen noch viele Änderungen vorgenommen werden, müssen Lieferanten außerdem eine qualitativ hochwertige Kommunikation pflegen und z.B. drohende Probleme rechtzeitig an die Projektleitung melden. Patrick Schwerdtner stellt einen Lösungsansatz vor, mit dem die Kommunikationsqualität von Lieferanten gemessen und bewertet werden kann. Der Ansatz wird anhand von Bauvorhaben erläutert, kann aber auch in anderen Branchen verwendet werden.

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Auftragnehmer legen Angeboten in der Regel ihre eigenen Lieferbedingungen in Form der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) zugrunde. Der Auftraggeber gewinnt dadurch leicht den Eindruck, dass er Regelungen akzeptieren soll, die ihn benachteiligen. Rechtsanwalt Christoph Zahrnt erklärt, wie der Auftraggeber mit den AGB des Auftragnehmers umgehen sollte, um sich gegen nachteilige Klauseln abzusichern. Die Ratschläge richten sich insbesondere an Auftraggeber von IT-Projekten, gelten grundsätzlich aber auch für andere Projektarten.

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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.

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Der Projektleiter plant, lenkt, führt und motiviert und ist die wichtigste Instanz im Projekt. Bei Auftragsprojekten allerdings ist er von den Beteiligten auf Kundenseite weitgehend abgeschnitten. Um den hohen Abstimmungsaufwand insbesondere bei IT-Projekten zu bewältigen, sollte der Auftraggeber deshalb ebenfalls einen Projektleiter benennen. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt erklärt in seinem Tipp, welche Arbeiten der Projektleiter des Auftraggebers übernehmen sollte und wie die Abstimmung mit dem Auftragnehmer am besten erfolgt.

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Wenn Kunden Änderungen oder Ergänzungen des Angebotstexts wünschen, reagiert die Auftragnehmerseite oft emotional. Dabei sollte man die Änderungen erst einmal ganz nüchtern analysieren. In diesem Tipp zeigt Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt, wie dabei vorzugehen ist.

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Wenn der Kunde seine Mitwirkungspflichten im Projekt nicht vertragsgemäß erfüllt, muss der Auftragnehmer schnell reagieren. Sonst kann es geschehen, dass er die zusätzlichen Aufwände selbst tragen muss. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt zeigt, wie der Auftragnehmer seine Ansprüche gegenüber dem Kunden geltend machen kann.

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Zu Beginn eines Projekts stürzen sich viele Projektleiter sofort in die Arbeit. Wer aber zu schnell in die Projektinhalte eintaucht, übersieht leicht wichtige Zusammenhänge oder Einflussgrößen. Man sollte deshalb zunächst mit kühler Distanz auf das Projekt blicken und eine umfassende Auftragsklärung vornehmen. Ina Wohlgemuth zeigt in ihrem Tipp, wie man dabei am besten vorgeht.

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IT-Auftragsprojekte unterscheiden sich wesentlich von internen IT-Projekten. Das wird im Interesse der gemeinsamen Arbeit gerne verdrängt, insbesondere seitens des Auftragnehmers. Daraus entstehen jedoch enorme Risiken. Rechtanwalt Dr. Christoph Zahrnt beschreibt in diesem Tipp, worauf es grundsätzlich ankommt, um solche Risiken bei Auftragsprojekten zu vermeiden.

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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.

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Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.

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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.

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Lastenheft und Pflichtenheft bilden gemeinsam den Grundstein eines Projekts. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht. Die korrekte Erstellung von Lastenheft und Pflichtenheft fördert einen reibungslosen Projektverlauf und reduziert somit die Projektrisiken. Viele Projektverantwortliche wissen aber nicht, nach welchen Kriterien sie diese Dokumente erstellen sollen. Dr. Georg Angermeier gibt Orientierung und beschreibt in seinem Artikel die Erstellung des Pflichtenhefts als Antwort auf das Lastenheft.

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Jeder Projektverantwortliche kennt das Problem: Für ein anstehendes Projekt sollen frühzeitig möglichst zuverlässige Aussagen zu den voraussichtlichen Projektkosten gemacht werden - ohne allzu großen Aufwand und ohne detaillierte Informationen. Das Risiko ist groß, dass sich die geschätzten Werte später als falsch herausstellen und der Projekterfolg deshalb gefährdet ist. Dr. Achim Kindler zeigt, mit welchen einfachen Maßnahmen Sie die Schätzrisiken reduzieren können. Der erste Teil stellt vorrangig sechs einfache und schnell durchführbare Maßnahmen vor. Weitere Maßnahmen, die über die kurzfristigen Lösungsansätze hinausgehen, behandelt Teil 2 in einer der kommenden Ausgaben des Projekt Magazins.

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Das Lastenheft beschreibt das angestrebte Projektergebnis. Es wird vom Auftraggeber erstellt und ist eines der zentralen und unverzichtbaren Projektdokumente. Dennoch scheuen viele vor dem Aufwand zurück, der mit seiner Erstellung verbunden ist. Der Nutzen eines professionellen Lastenhefts übertrifft aber diesen Aufwand bei weitem. Zudem enthält bei einem systematischen Vorgehen das Lastenheft ausschließlich Informationen der ohnehin nötigen Projektplanung. Dr. Georg Angermeier beschreibt in diesem Artikel, was ein Lastenheft genau ist, welchen Nutzen es hat und was alles in ihm enthalten sein sollte.

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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.

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Die fachliche Abnahme ist für Projektteams die Stunde der Wahrheit. Oft müssen die Mitarbeiter so lange nachsitzen, bis der Kunde das Projektergebnis absegnet. Mit einer professionell geplanten Abnahme dagegen kann die Projektleitung derlei böse Überraschungen vermeiden. Wolfgang Ulbrich empfiehlt in seinem Beitrag Vorgehensweisen für das Projektmanagement in einem Abnahmeteam. Sein Artikel richtet sich vorrangig an Projektleiter, Qualitätsmanager und Verantwortliche für die fachliche Abnahme.

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Das in massive Terminprobleme geratene LKW-Mautprojekt des Bundes und des Konsortiums Toll-Collect macht seit Wochen Negativschlagzeilen. Doch wo sind die Gründe und wo die Schuldigen für den Fehlschlag zu suchen? Reinhard P. Oechtering stellt in seinem Beitrag die These auf, dass unrealistische Termine und weniger die Projektdurchführung als Hauptursache in Frage kommen. Anhand eines fiktiven Rollenspiels aus dem Mautprojekt verdeutlicht er, wie für die Erstellung unrealistischer Projektpläne fundierte Kalkulationen geopfert werden. Welche Faktoren zusammenspielen müssen, um diese Dynamik in Gang zu bringen und welche Ansatzpunkte es gibt, um sie wieder zu stoppen, zeigt eine anschließende Analyse.

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Die Abnahme ist eine entscheidende Station im Verlauf eines Projekts: Das Risiko fällt vom Auftragnehmer an den Auftraggeber zurück. Die Rechtsanwälte Dr. Rupert Vogel und Wolfgang Döring erklären in ihrem Beitrag am Beispiel von Softwareprojekten, was "Abnahme" im juristischen Sinne bedeutet und welche Änderungen das neue Schuldrecht vom 1. Januar 2002 mit sich gebracht hat. Der Artikel enthält Vorschläge für Regelungen sowie eine Musterklausel, mit deren Hilfe die Vertragspartner die Abnahme optimal organisieren können. Die Erläuterungen und Tipps lassen sich problemlos auf andere Branchen übertragen.

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Kunden oder Anwender verbinden meist bestimmte Erwartungen mit einem Projekt. Diese zu managen, ist für alle Projekte wichtig, gewinnt aber bei großen, sichtbaren, politischen bzw. kritischen Projekten eine besondere Bedeutung. Wenn Erwartungen gut gemanagt werden, können alle Beteiligten dem Ergebnis zuversichtlich entgegensehen, selbst wenn im Projekt Änderungen und unvorhergesehene Herausforderungen auftreten. Andernfalls kann es passieren, dass das Projektergebnis nicht als Erfolg angesehen wird, selbst wenn das Projekt zeit- und kostengerecht abgeschlossen wurde.

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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.

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Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.

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Dr. Martin Barnes, Executive Director der Major Projects Association (MPA) und seit über 30 Jahren beratend im Projektmanagement tätig, wirft in seinem Artikel – den er als Vortrag auf dem World Congress 2002 in Berlin hielt – einen Blick auf die Vergangenheit des Projektmanagements und fordert Sie auf, sich mit ihm Gedanken über die mögliche Entwicklung in der Zukunft zu machen. Wird der Einfluss des Projektmanagements zunehmen und sich der Beruf des Projektmanagers als sicher erweisen oder handelt es sich nur um eine langlebige Management-Modeerscheinung?

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"Schauen Sie doch mal bei unseren Kunden vorbei und bringen Sie die Reklamation von voriger Woche aus der Welt." Ihr Chef hat Sie auf dem Flur angesprochen und Ihnen diesen mündlichen Auftrag gegeben. Sie sind Projektmanager des angesprochenen Projekts und machen sich mit Eifer an die Arbeit. Der Kunde ist hartnäckig und verlangt von Ihnen kostenlose Zusatzleistungen. Sie möchten das gute Verhältnis aufrechterhalten und gestehen ihm diese zu. Als Ihr Chef davon erfährt, macht er Ihnen die Hölle heiß. "Wie konnten Sie das tun? Dazu haben Sie keine Berechtigung!"

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Unternehmen, die freiberufliche Projektmitarbeiter beschäftigen möchten, sollten einige Punkte bedenken, angefangen bei der Kostenplanung bis hin zur sozialen Integration externer Ressourcen. Der Artikel von Gisela Müller zeigt, mit welchen Risiken und Chancen dies verbunden ist, worauf Unternehmen bei der Beschäftigung von Selbstständigen achten sollten, und wie eine effiziente Integration von Externen in das Projektteam erfolgen kann.

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Das Risiko, dass der Vertragspartner Insolvenz anmeldet, besteht in allen Branchen; die Zahl der jährlichen Anträge auf Insolvenzeröffnung nimmt ständig zu. So manches bis dahin gesunde Unternehmen wurde durch die Insolvenz seines Kunden mit in den Ruin gerissen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen besitzen nicht die notwendigen finanziellen Reserven, um hohe Forderungsausfälle aufzufangen. Rechtsanwalt Christian Wein will mit seinem Artikel Auftragnehmer für das Problem sensibilisieren und Möglichkeiten zur Vorbeugung gegen den Forderungsausfall aufzeigen.

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Am Anfang eines Projekts stehen immer die Fragen: Was will der Kunde und was muss er dafür bezahlen? Beide Fragen sind zumeist schwer zu beantworten, da der Kunde gerade im Projektgeschäft häufig nicht genau weiß, was er will. Die Preisbemessung gleicht einem Glücksspiel: Greift der Auftragnehmer mit dem Preis zu hoch, läuft er Gefahr, dass der Kunde abspringt – ist der angebotene Preis zu niedrig, besteht das Risiko, dass das Projekt unrentabel oder gar zum wirtschaftlichen Desaster wird. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg empfiehlt in seinem Artikel, sich mit verbindlichen Angeboten zunächst zurückzuhalten und als Vorstufe zum Projektvertrag einen Rahmenvertrag abzuschließen.

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Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.

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Bereits die Art und Weise, wie man sich - rein vertragstechnisch betrachtet – an den Kunden "heranrobbt", kann darüber entscheiden, ob man einen Auftrag erhält oder nicht. Wer hat nicht schon davon gehört, dass ein lukratives Geschäft nur deshalb geplatzt ist, weil sich der Kunde von dem ihm übersandten, äußerst umfangreichen Vertrag "erschlagen" fühlte und das Weite suchte? Fälle dieser Art ereignen sich in der täglichen Praxis sehr häufig. Deshalb ist es wichtig, sich über das eigene Vertragskonzept konkrete Gedanken zu machen. Rechtsanwalt Hohenegg gibt Empfehlungen, was Sie bei Art und Umfang von Verträgen beachten müssen.

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Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.

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Mit fortschreitendem Projekt entdeckt Ihr Kunde laufend neue Möglichkeiten, die Sie doch mal eben noch in das System einbauen könnten. Oder er stellt immer wieder neue Anforderungen, die bisher nicht vereinbart waren.

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Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.

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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.

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Obwohl viele Projekte von vornherein nicht einmal kostendeckend sind, werden sie in alt bekannter – aber nicht unbedingt bewährter - "Augen-zu-und-durch-Manier" durchgezogen. Häufig jedoch mutieren Projekte zu reinen Stundengräbern. Überschreitungen des ursprünglich kalkulierten Zeitaufwands um das Zwei- bis Fünffache sind keine Seltenheit. Bei kleinen bis mittelgroßen Agenturen genügen in der Regel schon zwei bis drei solcher Projekte, damit der Weg in die Pleite geebnet ist. Rechtsanwalt Hohenegg gibt hilfreiche Tipps, was Sie bei der Abgabe von Angeboten beachten müssen.

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Ein Projekt hat immer zwei Parteien: Einen Auftraggeber und einen Projektleiter. Beide Parteien haben innerhalb des Projekts eine definierte Rolle. Damit beide Parteien ein Projekt mit den gleichen Vorstellungen und Wünschen beginnen, ist es notwendig einen Projektauftrag zu definieren. Bernd Hilgenberg erläutert deshalb in seinem Artikel, was genau unter einem Projektauftrag zu verstehen ist und ab welcher Projektgröße er Anwendung findet. Dabei definiert er die kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Rollen des Auftraggebers und Projektleiters im Projektauftrag. Abgerundet wird der Artikel durch eine Vorlage für die Erstellung eines Projektauftrags als RTF-Datei, die Sie Ihren Bedürfnissen entsprechend ändern können.

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Immer häufiger kommt es bei der Realisierung von Multimedia-Projekten zu ernsthaften Streitereien der Agenturen mit ihren Kunden. Denn noch vor Vertragsabschluss sind das fachliche Know-how und das Verhandlungsgeschick der Agentur gefragt. In der Praxis ist zu beobachten, dass Agenturen gerade in dieser Phase einer Multimedia-Produktion die meisten grundlegenden Fehler machen, die sich später wie ein roter Faden durch das gesamte Projekt ziehen und häufig zu dessen Scheitern führen. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg nennt Ihnen in seinem Artikel die häufigsten Fehler und gibt Ihnen anhand einer Checkliste Tipps, wie Sie diese Fehler in Zukunft vermeiden können.

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Als Projektleiter sind Sie gleichzeitig Risikomanager. Je besser es Ihnen gelingt, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen, desto seltener müssen Sie sich als Krisenmanager in Stress bringen lassen. Auch bei Softwareprojekten gilt: "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt." Wenn Sie diese Checkliste von Hedwig Kellner bei Ihrer Projektplanung berücksichtigen, dürften Sie schon sehr gut auf eventuell eintretende Risiken vorbereitet sein.

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