Auftragnehmer

In jedem Projekt gibt es Verzögerungen. Sei es durch Scope-Änderungen, Krankheitsfälle, Kündigungen oder andere Probleme; Terminverschiebungen lassen sich in der Regel kaum vermeiden. Bei der Terminkorrektur stehen die Interessen von Auftraggeber und Auftraggeber einander meist entgegen. Im zweiten Teil seines Artikels zeigt Martin Okršlar, welche Möglichkeiten sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer haben, um ihre Interessen durchzusetzen. Wie im ersten Teil, in dem Taktiken für die Ausschreibungsphase vorgestellt wurden, geht es auch hier um politisches Kalkül.

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Im Sondermaschinenbau ist eine vollständige Auftragsklärung von besonderer Bedeutung. Werden Anforderungen übersehen oder falsch formuliert, sind nachträgliche Änderungen extrem teuer. Im Rahmen des Projekts eLOP (electronic Lean Order Processing) wurde eine Vorgehensweise entwickelt, die eine frühzeitige und umfassende Auftragsklärung ermöglicht und somit Folgekosten verhindert. Ulf Wagner und Prof. Egon Müller von der TU Chemnitz stellen die Vorgehensweise vor.

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Kunden möchten ihren Beratern vertrauen können. Vertrauen ist deshalb auch das wichtigste Entscheidungskriterium, wenn ein Kunde ein Beratungsprojekt zu vergeben hat und einen geeigneten Auftragnehmer sucht. Doch wie gewinnt man das Vertrauen des Kunden? Dr. Michael Franz erläutert, wie Sie als Berater in einem Verkaufsgespräch das gegenseitige Vertrauen und damit eine positive Kaufentscheidung fördern können. Der Vorteil ist, dass Sie für dieses Vorgehen keine aufwändige Verkaufsschulung benötigen und sich nicht für den Kunden "verbiegen" müssen. Hier zählen Ehrlichkeit und Offenheit.

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Ein Projektmanager muss die Inhalte des Projektvertrags kennen, sonst kann er Verzugsstrafen oder Mängelansprüchen des Kunden nicht vorbeugen. Für juristische Laien ist es allerdings schwierig, die wesentlichen Vertragsregelungen zu identifizieren und deren juristische Formulierungen zu verstehen. Als Orientierungshilfe – vor allem für Projektmanager im Anlagenbau – hat Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Kühnel die acht wichtigsten Punkte zusammengefasst, die in Verträgen zu beachten sind. Projektmanager gewinnen so an Beurteilungssicherheit, was u.a. für das Claimsmanagement hilfreich ist.

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Im ProjektManager der GPM (Ausgabe 2005) wird implizit davon ausgegangen, dass interne Projekte der Normalfall im Projektmanagement sind. Somit wird fast ausschließlich der Fall einer internen Projektbeauftragung behandelt. Das Vertragsmanagement von externen Projekten wird im ProjektManager nicht gesondert aufgegriffen, obwohl es sich in wesentlichen Punkten unterscheidet. Die vorliegende Sonderveröffentlichung von Dr. Christoph Zahrnt soll diese Lücke schließen.

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Auf was sollen Kunde und Auftragnehmer achten, damit ein externes Software-Einführungsprojekt ein Erfolg wird? Dr. Christoph Zahrnt ging dieser Frage nach und befragte insgesamt mehr als 200 Personen - vorwiegend Projektmitarbeiter von Auftragnehmern - nach deren Erfahrungen. Ziel war zum einen, die Erfolgsfaktoren aus Auftragnehmersicht zu ermitteln, zum anderen herauszufinden, wer letztendlich die Verantwortung für deren Umsetzung trägt. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der Befragung vor.

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Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.

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Der Automotive-Markt erfordert immer kürzere Entwicklungszyklen - bei steigender Komplexität der Produkte. Unter diesen Bedingungen ist eine effektive Kooperation der Hersteller mit ihren Partnerfirmen notwendig. Das ProSTEP iViP Vereinsprojekt "Collaborative Project Management (CPM)" hat Lösungen für die Kommunikation und Dokumentation von Projektinformationen sowie für die Terminplanung und Steuerung von Aktivitäten in Entwicklungsnetzwerken erarbeitet. Dabei kann jeder Partner seine eigenen optimierten Prozesse weiterleben und ist nicht gezwungen, seine Kernkompetenzen offen zu legen. Dag Plischke und Dr. Steven Vettermann stellen die CPM-Recommendation vor.

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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.

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Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.

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Eigentlich ideal: ein Projekt, das sich nicht nur selbst finanziert, sondern auch die Linienorganisation optimiert und die Kosten senkt. Dennoch regen sich gegen Projekte zur Kosteneinsparung oft Widerstände in der Belegschaft, weil die Mitarbeiter sich kontrolliert und überprüft fühlen. Achim Engels stellt in seinem Beitrag ein von ihm entwickeltes Phasenmodell vor, mit dem es möglich ist, ein effizientes und professionelles Kostenmanagement in mittelständischen Unternehmen umzusetzen und Vorbehalte gegen das Projekt auszuräumen.

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Hohe Mitarbeiterfluktuation, die Gefahr von Know-how-Verlust, kulturelle Unterschiede - Offshore-Projekte stellen an Projektleiter besonders hohe Anforderungen. Offshoring ist durch Besonderheiten geprägt, die großen Einfluss auf die Arbeit des Projektleiters haben. Kay Schulz erklärt in seinem Beitrag, welche Tücken und Stolpersteine ein Offshore-Projektleiter beachten sollte, um keine bösen Überraschungen zu erleben.

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Viele Auftraggeber beurteilen ihre Lieferanten ausschließlich danach, ob diese ihre Leistungen pünktlich und in der geforderten Qualität erbringen. Für den Projekterfolg reicht das aber oft nicht aus. Insbesondere wenn eine projektbegleitende Planung erfolgt und während der Abwicklungen noch viele Änderungen vorgenommen werden, müssen Lieferanten außerdem eine qualitativ hochwertige Kommunikation pflegen und z.B. drohende Probleme rechtzeitig an die Projektleitung melden. Patrick Schwerdtner stellt einen Lösungsansatz vor, mit dem die Kommunikationsqualität von Lieferanten gemessen und bewertet werden kann. Der Ansatz wird anhand von Bauvorhaben erläutert, kann aber auch in anderen Branchen verwendet werden.

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Auftragnehmer legen Angeboten in der Regel ihre eigenen Lieferbedingungen in Form der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) zugrunde. Der Auftraggeber gewinnt dadurch leicht den Eindruck, dass er Regelungen akzeptieren soll, die ihn benachteiligen. Rechtsanwalt Christoph Zahrnt erklärt, wie der Auftraggeber mit den AGB des Auftragnehmers umgehen sollte, um sich gegen nachteilige Klauseln abzusichern. Die Ratschläge richten sich insbesondere an Auftraggeber von IT-Projekten, gelten grundsätzlich aber auch für andere Projektarten.

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Selbstständige Projektmitarbeiter müssen – sofern sie keine entsprechenden Vereinbarungen getroffen haben – für Ihre Versäumnisse und Fehler gegenüber dem Auftraggeber voll einstehen. Da es in Projekten oft um hohe Summen geht, ist es sinnvoll, sich gegen den Haftungsfall abzusichern. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann erläutern in ihrem Beitrag, welche Möglichkeiten der Absicherung es für selbstständige Projektmitarbeiter gibt.

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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.

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Der Projektleiter plant, lenkt, führt und motiviert und ist die wichtigste Instanz im Projekt. Bei Auftragsprojekten allerdings ist er von den Beteiligten auf Kundenseite weitgehend abgeschnitten. Um den hohen Abstimmungsaufwand insbesondere bei IT-Projekten zu bewältigen, sollte der Auftraggeber deshalb ebenfalls einen Projektleiter benennen. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt erklärt in seinem Tipp, welche Arbeiten der Projektleiter des Auftraggebers übernehmen sollte und wie die Abstimmung mit dem Auftragnehmer am besten erfolgt.

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Wenn der Kunde seine Mitwirkungspflichten im Projekt nicht vertragsgemäß erfüllt, muss der Auftragnehmer schnell reagieren. Sonst kann es geschehen, dass er die zusätzlichen Aufwände selbst tragen muss. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt zeigt, wie der Auftragnehmer seine Ansprüche gegenüber dem Kunden geltend machen kann.

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Die Leistung von Subunternehmern ist teuer, die richtige Auswahl des Anbieters deshalb besonders wichtig. Um eine gute Wahl treffen zu können, sollten Sie sich auf die Gespräche und die folgenden Verhandlungen gut vorbereiten. Regina Wolf erklärt in ihrem Tipp, welche Punkte dabei zu beachten sind.

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Zu Beginn eines Projekts stürzen sich viele Projektleiter sofort in die Arbeit. Wer aber zu schnell in die Projektinhalte eintaucht, übersieht leicht wichtige Zusammenhänge oder Einflussgrößen. Man sollte deshalb zunächst mit kühler Distanz auf das Projekt blicken und eine umfassende Auftragsklärung vornehmen. Ina Wohlgemuth zeigt in ihrem Tipp, wie man dabei am besten vorgeht.

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Wer Standardsoftware einführen will, sollte nicht nur auf deren Leistungsfähigkeit achten, sondern auch auf die des Anbieters – vor allem hinsichtlich des Projektmanagements bei der Software-Einführung. Diese kostet schließlich oft mehr als die Software selbst, insbesondere, wenn man den Arbeitsaufwand der eigenen Mitarbeiter mit einrechnet. Dr. Christoph Zahrnt erklärt in seinem Tipp, welche Qualitätsindikatoren Sie überprüfen sollten.

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IT-Auftragsprojekte unterscheiden sich wesentlich von internen IT-Projekten. Das wird im Interesse der gemeinsamen Arbeit gerne verdrängt, insbesondere seitens des Auftragnehmers. Daraus entstehen jedoch enorme Risiken. Rechtanwalt Dr. Christoph Zahrnt beschreibt in diesem Tipp, worauf es grundsätzlich ankommt, um solche Risiken bei Auftragsprojekten zu vermeiden.

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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.

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Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.

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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.

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Lastenheft und Pflichtenheft bilden gemeinsam den Grundstein eines Projekts. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht. Die korrekte Erstellung von Lastenheft und Pflichtenheft fördert einen reibungslosen Projektverlauf und reduziert somit die Projektrisiken. Viele Projektverantwortliche wissen aber nicht, nach welchen Kriterien sie diese Dokumente erstellen sollen. Dr. Georg Angermeier gibt Orientierung und beschreibt in seinem Artikel die Erstellung des Pflichtenhefts als Antwort auf das Lastenheft.

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Jeder Projektverantwortliche kennt das Problem: Für ein anstehendes Projekt sollen frühzeitig möglichst zuverlässige Aussagen zu den voraussichtlichen Projektkosten gemacht werden - ohne allzu großen Aufwand und ohne detaillierte Informationen. Das Risiko ist groß, dass sich die geschätzten Werte später als falsch herausstellen und der Projekterfolg deshalb gefährdet ist. Dr. Achim Kindler zeigt, mit welchen einfachen Maßnahmen Sie die Schätzrisiken reduzieren können. Der erste Teil stellt vorrangig sechs einfache und schnell durchführbare Maßnahmen vor. Weitere Maßnahmen, die über die kurzfristigen Lösungsansätze hinausgehen, behandelt Teil 2 in einer der kommenden Ausgaben des Projekt Magazins.

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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.

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Die fachliche Abnahme ist für Projektteams die Stunde der Wahrheit. Oft müssen die Mitarbeiter so lange nachsitzen, bis der Kunde das Projektergebnis absegnet. Mit einer professionell geplanten Abnahme dagegen kann die Projektleitung derlei böse Überraschungen vermeiden. Wolfgang Ulbrich empfiehlt in seinem Beitrag Vorgehensweisen für das Projektmanagement in einem Abnahmeteam. Sein Artikel richtet sich vorrangig an Projektleiter, Qualitätsmanager und Verantwortliche für die fachliche Abnahme.

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Das in massive Terminprobleme geratene LKW-Mautprojekt des Bundes und des Konsortiums Toll-Collect macht seit Wochen Negativschlagzeilen. Doch wo sind die Gründe und wo die Schuldigen für den Fehlschlag zu suchen? Reinhard P. Oechtering stellt in seinem Beitrag die These auf, dass unrealistische Termine und weniger die Projektdurchführung als Hauptursache in Frage kommen. Anhand eines fiktiven Rollenspiels aus dem Mautprojekt verdeutlicht er, wie für die Erstellung unrealistischer Projektpläne fundierte Kalkulationen geopfert werden. Welche Faktoren zusammenspielen müssen, um diese Dynamik in Gang zu bringen und welche Ansatzpunkte es gibt, um sie wieder zu stoppen, zeigt eine anschließende Analyse.

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Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.

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Obwohl viele Projekte von vornherein nicht einmal kostendeckend sind, werden sie in alt bekannter – aber nicht unbedingt bewährter - "Augen-zu-und-durch-Manier" durchgezogen. Häufig jedoch mutieren Projekte zu reinen Stundengräbern. Überschreitungen des ursprünglich kalkulierten Zeitaufwands um das Zwei- bis Fünffache sind keine Seltenheit. Bei kleinen bis mittelgroßen Agenturen genügen in der Regel schon zwei bis drei solcher Projekte, damit der Weg in die Pleite geebnet ist. Rechtsanwalt Hohenegg gibt hilfreiche Tipps, was Sie bei der Abgabe von Angeboten beachten müssen.

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