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Aufgrund des temporären Charakters von Projekten spricht man in der Projektorganisation meist nicht von Positionen, sondern von Rollen. Zu den Rollen innerhalb einer Projektorganisation können zählen:
- Auftraggeber
- Auftragnehmer
- Projektleiter(in), Projektmanager
- Programm-Manager
- Projektmitarbeiter (intern)
- Projektmitarbeiter (extern)
- Unterauftragnehmer
- Anwender, Betroffener
- Ressourcenverantwortlicher
- Controller
- Linienmanager
Die Rollen werden beschrieben durch Rechte, Pflichten und Aufgaben. Prozessbeschreibungen wiederum können Rollen als personenneutrale Bezeichnung für die Anforderungen an Akteure verwenden. Beispielsweise kann für die Abnahme eines Meilensteins die Beteiligung von Auftraggeber, Projektleiter und zuständigem Projektmitarbeiter vorgeschrieben sein.
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| Autor: Dr. Georg Angermeier
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| Englischer Begriff |
Role |
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| Verwandte und weiterführende Begriffe |
| Verantwortlichkeitsmatrix; Verantwortung; RACI-Matrix; Auftraggeber; Projektleiter(in); Projektmanager(in); Projektmitarbeiter(in); Auftragnehmer; Befugnis; Reorganisation |
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| Weiterführende Beiträge im Projekt Magazin |
 
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Automobil-Hersteller und Zulieferer: Neue CPM-Empfehlung für eine optimierte Kooperation
Der Automotive-Markt erfordert immer kürzere Entwicklungszyklen - bei steigender Komplexität der Produkte. Unter diesen Bedingungen ist eine effektive Kooperation der Hersteller mit ihren Partnerfirmen notwendig. Das ProSTEP iViP Vereinsprojekt "Collaborative Project Management (CPM)" hat Lösungen für die Kommunikation und Dokumentation von Projektinformationen sowie für die Terminplanung und Steuerung von Aktivitäten in Entwicklungsnetzwerken erarbeitet. Dabei kann jeder Partner seine eigenen optimierten Prozesse weiterleben und ist nicht gezwungen, seine Kernkompetenzen offen zu legen. Dag Plischke und Dr. Steven Vettermann stellen die CPM-Recommendation vor.
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Zwischen Ergebnisdruck und Innovation: Das Management von IT-Forschungsprojekten
Der erfolgreiche Abschluss wissenschaftlicher IT-Projekte ist oft dadurch gefährdet, dass das Ziel nicht hinreichend konkret formuliert ist, ein geeignetes Vorgehensmodell fehlt oder die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter vernachlässigt wird. Dr. Timo Borst erklärt in seinem Beitrag anhand eines Beispiels, wie man diese Gefahren in der Praxis minimieren kann, indem man auf diesen Projekttyp angepasste PM-Methoden einsetzt.
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IT-Projekte mit Offshore-Partnern: Darauf sollten Projektmanager achten
Offshore-Projekte mit Partnerunternehmen aus Ländern wie China oder Indien bergen nicht nur viel Einsparungspotenzial, sondern auch besondere Risiken und Probleme. Es gibt sprachliche, kulturelle sowie geographische Hürden zu überwinden und Versäumnisse, die in anderen Projekten nicht ins Gewicht fallen, können gravierende Auswirkungen haben. Am Beispiel eines IT-Projekts erklärt Kay Schulz, welche Besonderheiten Offshore-Projekte in ihren einzelnen Phasen aufweisen und wie der Projektleiter mit diesen am besten umgeht, damit das Projekt erfolgreich verläuft.
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Der überflüssige Projektleiter
"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
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