Matrixorganisation

Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die Stakeholder nicht präsent und der Lenkungsausschuss verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der Matrixorganisation, hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt. Mehr lesen

Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat. Mehr lesen

Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet. Mehr lesen

Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern – sei es, weil Projektarbeit als minderwertig gilt, die Teammitglieder kein eigenverantwortliches Arbeiten gewohnt sind oder durch arrogante Vorgesetzte verunsichert werden. Die Folge: Das Projekt geht trotz ansonsten günstiger Rahmenbedingungen schief. Dr. Frank Lüschow erläutert im ersten Teil dieses Beitrags anhand von Fallbeispielen, wie sich erkennen lässt, ob eine projektungeeignete Unternehmenskultur vorliegt. Im zweiten Teil schlägt er konkrete Schritte vor, um die Unternehmenskultur projektfreundlich zu gestalten. Mehr lesen

Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor. Mehr lesen

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis. Mehr lesen

Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis. Mehr lesen

Die Führungspersönlichkeit eines Projektleiters zeigt sich darin, wie er für das Projektziel eintritt, sich für sein Team einsetzt oder gegenüber dem Management agiert. Sein Verhalten und seine innere Einstellung werden von den Beteiligten meist unbewusst wahrgenommen, beeinflussen jedoch ihr Handeln und dadurch den Projekterfolg. Diese Aspekte von Führung werden oft unter dem schillernden Begriff "Leadership" zusammengefasst. Insbesondere Projektleiter, die ihr Team ohne formelle Befugnisse führen, müssen über Leadership verfügen. Cornelia Niklas erklärt, aus welchen wichtigen Bausteinen sich Leadership zusammensetzt und warum erfolgreiche Projektleiter in sich einen Leitwolf und einen Visionär vereinen. Mehr lesen

Projektleiter können die Einhaltung der Arbeitszeit- und Arbeitsschutzbestimmungen für ihre Mitarbeiter nicht immer in vollem Umfang gewähren. Schalten die Projektmitarbeiter aufgrund der schlechten Arbeitsbedingungen den Betriebsrat ein, kann dies die Projektarbeit erheblich verzögern. Der Projektleiter sollte den Betriebsrat deshalb frühzeitig selbst über mögliche Härten für die Mitarbeiter informieren, so dass gemeinsam eine Lösung gefunden werden kann. Prof. Dr. Uwe Braehmer erläutert in seinem Beitrag, in welchen Fällen der Betriebsrat einbezogen werden muss und wie man dabei am besten vorgeht. Mehr lesen

Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat. Mehr lesen

Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen. Mehr lesen

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde. Mehr lesen

Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag. Mehr lesen

Als Projektleiter kommt man im Unternehmen herum – eine gute Gelegenheit, um sich bekannt zu machen, Kontakte zu knüpfen und Einflussmöglichkeiten auszubauen. Wer über viel Einfluss verfügt, hat große Hausmacht und kann sich besser durchsetzen. Hedwig Kellner erklärt, auf welchen Faktoren Hausmacht beruht. Außerdem erfahren Sie, wie Sie als Projektleiter mit "Bereichsfürsten" umgehen sollten, die Ihnen das Leben schwer machen – ein wichtiger Erfolgsfaktor für Ihr Projekt. Mehr lesen