Projektorganisation

Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten. Mehr lesen

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind. Mehr lesen

Immer mehr Organisationen wollen ihr Projektgeschäft mit Hilfe eines Project Management Office (PMO) nachhaltig verbessern und so ihre Position im Wettbewerb stärken. Häufig treten jedoch bei der Implementierung erhebliche Widerstände auf, welche die Erfolge schmälern oder sogar verhindern. Astrid Kuhlmey und Dr. Wolfram von Schneyder schildern praxisnah, welche Herausforderungen bei der Implementierung eines PMO zu bewältigen sind. Sie stellen Projekt- und Geschäftsverantwortlichen pragmatische Ansätze für die Implementierung und Akzeptanzsicherung von PMOs vor. Mehr lesen

Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt. Mehr lesen

Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten. Mehr lesen

Vor einigen Jahren trat Kay Schulz eine Stelle als Projektleiter in der IT-Abteilung eines ausländischen Unternehmens an. Da die Firma einen sehr guten Ruf hatte, ging er davon aus, dass der Reifegrad des Projektmanagements sehr hoch wäre. Doch die Realität sah anders aus: Projektmanagement erfolgte nach dem Motto "Jeder macht was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit!". Kay Schulz nahm sich vor, mit der Wild-West-Mentalität aufzuräumen und professionelles Projektmanagement einzuführen. In seinem Artikel berichtet er, warum das nicht so einfach war und wie es dennoch gelang. Mehr lesen

Es passiert immer wieder, dass wichtige Teammitglieder das Projekt von heute auf morgen verlassen. Gibt es keinen Ersatz – was oft der Fall ist – gerät das Projekt in eine Krise. Klaus Schuster erklärt, was ein Projektleiter tun kann, um den Personalausfall zu kompensieren und die Krise zu meistern. Außerdem gibt er Empfehlungen für Präventionsmaßnahmen. Mehr lesen

Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft. Mehr lesen

Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern. Diese Problematik sowie Beispiele für das Phänomen hat Dr. Frank Lüschow im ersten Teil dieses Artikels beschrieben. Im zweiten Teil erklärt er, wie man die Unternehmenskultur dahingehend entwickeln kann, dass sie eine verbesserte Projektarbeit ermöglicht. Entsprechende Maßnahmen setzen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter an. Mehr lesen

Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung. Mehr lesen

Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden. Mehr lesen

Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor. Mehr lesen

Der erfolgreiche Abschluss wissenschaftlicher IT-Projekte ist oft dadurch gefährdet, dass das Ziel nicht hinreichend konkret formuliert ist, ein geeignetes Vorgehensmodell fehlt oder die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter vernachlässigt wird. Dr. Timo Borst erklärt in seinem Beitrag anhand eines Beispiels, wie man diese Gefahren in der Praxis minimieren kann, indem man auf diesen Projekttyp angepasste PM-Methoden einsetzt. Mehr lesen

Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA - bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungsergebnisse der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit sowie deren Ursachen zu identifizieren. Christopher Nimsch beschreibt die Methode und erklärt, wie die Wirksamkeit der Projektarbeit erhöht werden kann. Mehr lesen

Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde. Mehr lesen

Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben. Mehr lesen

Wie ist es um die Projektmanagement-Kompetenz in Deutschlands Unternehmen bestellt? Das Projekt Magazin hat sich diese Frage gestellt und 14 Großunternehmen und Organisationen in Deutschland zum Status Quo ihrer Projektmanagement-Kompetenz befragt. Bedingt durch die Anzahl der Befragten ist die Umfrage nicht repräsentativ, erlaubt jedoch einen Einblick in den aktuellen PM-Wissensstand führender Großunternehmen. Da Großunternehmen häufig Vorreiterrollen übernehmen, liefern die Antworten außerdem interessante Hinweise auf Entwicklungstendenzen im Projektmanagement. Jessika Herrmann stellt die Ergebnisse der Umfrage vor. Mehr lesen

Das virtuelle Team ist aufgestellt, das Projekt hat begonnen und dank der Vorarbeiten des Projektleiters läuft die Arbeit gut. Damit das bis zum Projektabschluss so bleibt, muss sich der Projektleiter um sein Team kümmern. Im dritten Teil seiner Artikelreihe zu virtuellen Teams stellt Dr. Martin Kärner sechs Maßnahmen vor, die dabei helfen, auf Dauer eine gute Zusammenarbeit der Teammitglieder zu gewährleisten. Mehr lesen

Steigende Anforderungen an das Einzel-Projektmanagement führten beim international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern BayWA zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folge: Engpässe, ein starker Ressourcenwettstreit zwischen den Projekten und erhöhte Projektrisiken. Die BayWa AG reagierte und implementierte im Jahr 2004 für die IT-Vorhaben und Projektplanung ein Projektportfolio-Management als Methode. Günter Fleidl und Frank Hurtmanns beschreiben in ihrem Artikel Ausgangssituation, Vorgehensmodell und Phasen. Mehr lesen

Das Lastenheft beschreibt das angestrebte Projektergebnis. Es wird vom Auftraggeber erstellt und ist eines der zentralen und unverzichtbaren Projektdokumente. Dennoch scheuen viele vor dem Aufwand zurück, der mit seiner Erstellung verbunden ist. Der Nutzen eines professionellen Lastenhefts übertrifft aber diesen Aufwand bei weitem. Zudem enthält bei einem systematischen Vorgehen das Lastenheft ausschließlich Informationen der ohnehin nötigen Projektplanung. Dr. Georg Angermeier beschreibt in diesem Artikel, was ein Lastenheft genau ist, welchen Nutzen es hat und was alles in ihm enthalten sein sollte. Mehr lesen

Nicht immer ist die Zentralisierung der Informationstechnologie ein Allheilmittel, mit dem Unternehmen Synergieeffekte erreichen und ihre Kosten senken können. Vor allem wenn über Landesgrenzen hinweg Datenverarbeitung und Prozesse zusammengelegt werden, birgt dies Risiken, die den langfristigen operativen Nutzen dieser Strategie in Frage stellen. Diese Erfahrung machte auch eine international tätige Bank, deren zentralisierte Anwendungs- und Datenarchitektur zur Kosten- und Qualitätsfalle zu werden drohte. Aus strategischen Gründen entschied sich die Bank für ein Dezentralisierungsprojekt, um lokale Anwendungen von konzernweit verwendeten zu trennen. Peter Esposito schildert das Projekt aus Sicht der deutschen Niederlassung. Mehr lesen

Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar. Mehr lesen

Wo Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten, bestehen besondere Anforderungen an alle Projektbeteiligten. Vor allem die unterschiedlichen Vorstellungen von Projektmanagement sowie mangelnde Sprachkenntnisse verursachen Probleme. Grundvoraussetzung für den Projekterfolg ist deshalb, dass die Projektleitung diese Anforderungen kennt und entsprechend handelt. Jörg Storm, der umfangreiche Erfahrung in internationalen Großprojekten sammelte, zeigt in seinem Beitrag typische Problemfelder eines multikulturellen Umfelds auf. Mehr lesen

Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt. Mehr lesen

Füllen mehrere Mitarbeiter ein- und dieselbe Rolle aus, sind Probleme programmiert. Der Projekterfolg ist in Gefahr, wenn niemand die Rollenträger miteinander koordiniert. Jonathan Siegel schlägt in seinem Beitrag mit einem Augenzwinkern den Bogen von den "Chaos- und Kosmos"-Theorien antiker Philosophen zum heutigen Projektalltag. Er beschreibt mögliche Folgen einer schlecht organisierten Rollenteilung und schlägt konkrete Präventivmaßnahmen vor. Der Artikel wurde ursprünglich in Englisch verfasst und steht interessierten Lesern auch in der Originalversion zur Verfügung. Mehr lesen

Innerhalb des Projektmanagements stellt das Ressourcenmanagement die Königsdisziplin dar. Es bildet die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. In einer Studie hat das Beratungsunternehmen Campana & Schott Führungskräften aus 48 Firmen interviewt, um den derzeitigen Stellenwert und die jeweilige Umsetzung des Ressourcenmanagements in Mittelstands- und Großunternehmen zu bestimmen. Fazit der Studie: Es lässt sich vieles verbessern. Der Artikel fasst die wichtigsten Ergebnisse zusammen und beschreibt zwei unterschiedliche Ansätze mit Best-Practice-Beispielen. Mehr lesen

Warum scheitern nach wie vor so viele Softwareprojekte? Managementberater Tom DeMarco, Autor von "Wien wartet auf Dich" und Verfasser des Projektmanagement-Romans "Der Termin", liefert in seinem Artikel keine Patentrezepte. Er fordert vielmehr den Leser auf, die eigene Position zu überdenken und nach Lösungen zu suchen, die im eigenen Projekt machbar sind. Mehr lesen

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können. Mehr lesen