Stakeholder

Stakeholder können den Erfolg eines Projekts stark beeinflussen, für Projektmanager ist es deshalb wichtig, deren Interessen zu kennen. Die hier vorgestellte Methode der Stakeholderanalyse verwendet die Faktoren "Macht", "Beeinflussbarkeit" und "Einstellung zum Projekt", um mögliche Verhaltensweisen der Stakeholder zu prognostizieren. Sie eignet sich sowohl für kleine Projekte als auch für komplexe Projektorganisationen. Christopher Seinecke, Fabian Koark und Björn Engelhardt beschreiben die Methode anhand eines Beispiels aus ihrer Beratungspraxis. Mehr lesen

Vor einigen Jahren trat Kay Schulz eine Stelle als Projektleiter in der IT-Abteilung eines ausländischen Unternehmens an. Da die Firma einen sehr guten Ruf hatte, ging er davon aus, dass der Reifegrad des Projektmanagements sehr hoch wäre. Doch die Realität sah anders aus: Projektmanagement erfolgte nach dem Motto "Jeder macht was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit!". Kay Schulz nahm sich vor, mit der Wild-West-Mentalität aufzuräumen und professionelles Projektmanagement einzuführen. In seinem Artikel berichtet er, warum das nicht so einfach war und wie es dennoch gelang. Mehr lesen

Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat. Mehr lesen

Viele Firmen bemühen sich um ein erfolgreiches Projektmanagement – trotzdem scheitern noch immer ca. 30% der Projekte. Was kann man dagegen tun? Dieser Frage gehen die PA Consulting Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) in regelmäßigen Studien nach. Im Jahr 2007 untersuchten sie, welche Maßnahmen und Investitionen die Qualität des Projektmanagements tatsächlich verbessern. Hierzu verglichen sie erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen und ermittelten die zehn signifikantesten Unterschiede der Projektkulturen. Claus Engel und Nils Quadejacob stellen die Studie vor und beschreiben fünf Erfolgsfaktoren, denen Unternehmen, die ihr Projektmanagement verbessern möchten, besondere Beachtung schenken sollten. Mehr lesen

Stellen Sie sich vor, die Sintflut steht bevor und Sie brauchen eine Arche. Wen nehmen Sie als Projektleiter? Einen Schiffsbauer mit zoologischem Zusatzstudium? Gott wählte einen Bauern. Noah hatte kein Fachwissen, aber Erfolg. Eine ähnliche Erfahrung machte unser Autor, als er bei einer krisengeplagten Großbank ein brisantes IT-Projekt leiten musste – ganz ohne IT-Fachwissen. Was zunächst als großes Defizit erschien, entpuppte sich als seine Rettung. Klaus Schuster und sein Co-Autor Klaus D. Tumuscheit beschreiben, welche Vorteile es haben kann, wenn ein Projektleiter nicht auf Fachwissen bauen kann, sondern sich ganz auf sein PM-Know-how verlassen muss. Mehr lesen

Projektkrisen kommen nicht aus heiterem Himmel, sondern kündigen sich im Vorfeld an. Je früher der IT-Manager solche schwachen Signale erkennt, desto größer ist der Handlungsspielraum, um eine Krise abzuwenden. Es ist jedoch schwierig zu unterscheiden, ob die Signale tatsächlich auf eine Krise hinweisen oder nur auf ein normales Problem ohne Auswirkung auf den Projekterfolg. Randolph Kappes zeigt, welches Instrumentarium ein IT-Manager dafür benötigt, um schwache Signale zu erkennen, zu analysieren und auf diese Weise Projektrisiken zu vermeiden. Mehr lesen

Sie entwickeln gerade ein kleines Tool, das bestimmte Arbeiten erleichtern soll. Die dafür erforderlichen Funktionalitäten sind klar, Ihre Kollegen und Vorgesetzten haben aber darüber hinaus noch jede Menge zusätzlicher Wünsche. Vorsicht – hier besteht Featuritis-Gefahr! Die Software droht von Anforderungen überfrachtet zu werden. Die Folgen sind erhöhte Kosten, verlängerte Laufzeiten und eine schlechtere Bedienbarkeit. Christof Geißel und Matthias Strößner zeigen Ihnen, woran Sie Featuritis erkennen und wie Sie sie bekämpfen. Mehr lesen

Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung. Mehr lesen

Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln. Mehr lesen

Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat. Mehr lesen

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis. Mehr lesen

Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis. Mehr lesen

Das Projektmanagement im Non-Profit-Bereich zeigt viele Parallelen zum "kommerziellen" Projektmanagement, allerdings gibt es auch einige Besonderheiten. Zu diesen gehört z.B. der Logical Framework Approach (LFA), ein wichtiges Instrument zur Planung und Durchführung von Projekten, das in der Wirtschaft weitgehend unbekannt ist. Der LFA wird von überstaatlichen und nationalen Organisationen eingesetzt, darunter die UN-Organisationen, die EU-Kommission und die Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). Dr. Franz Donhauser stellt den LFA vor und erläutert seinen Einsatz am Beispiel eines fiktiven Projekts. Mehr lesen

Viele Projekte werden zwar erfolgreich umgesetzt, können ihren angestrebten Nutzen aber nicht generieren, weil die betroffenen Personen das Ergebnis nicht akzeptieren oder sogar boykottieren. Mit Projektmarketing kann man Bedenken und Kritik frühzeitig ausräumen, notorischen Gegnern den Wind aus den Segeln nehmen und die Zustimmung zum Projekt fördern. Ralf Wallner beschreibt in seinem Artikel, an wen sich Projektmarketing richten muss und wie man es am besten durchführt. Mehr lesen

Ein Projekt zu Ende zu führen, kann schwieriger sein, als es zu beginnen. Das so genannte 90%-Syndrom, beständige Änderungsanforderungen oder unvorhergesehene Schwierigkeiten können aus einem Projekt schnell eine unendliche Geschichte werden lassen. Dr. Georg Angermeier beschreibt im dritten und letzten Teil seiner Serie, wie Sie ein Projekt durch die Endphase führen und sicher zum Abschluss bringen. Mehr lesen

Projekte jedweder Art sind unterschiedlichen Einflussfaktoren ausgesetzt. Zu diesen Einflussfaktoren gehören auch die so genannten Stakeholder - also Personen oder Organisationen, die am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen von der Projektdurchführung oder dem Projektergebnis berührt werden. Um einen reibungslosen Projektablauf zu gewährleisten, ist es wichtig, die Stakeholder und ihre Interessen bei der Projektplanung und durchführung zu berücksichtigen. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, wie man effizientes Stakeholdermanagement betreibt und die Interessen von Stakeholdern und die Projektziele miteinander in Einklang bringt. Mehr lesen

Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen. Mehr lesen

Ihr Projekt hat höchste Priorität. Doch die personellen Ressourcen reichen nicht aus, um es erfolgreich zum Ziel zu führen. Was ist zu tun? Gero Lomnitz beschäftigt sich in diesem Beitrag mit Ursachen von Ressourcenproblemen und Möglichkeiten zu deren Vermeidung. Er zeigt, was Sie tun können, um eine klare Ressourcenvereinbarung zu erreichen, auf was Sie bei der Personalauswahl achten sollten und wie Sie vorgehen, wenn während des Projekts dennoch Probleme auftauchen. Mehr lesen

Mehr als die Hälfte aller erfolglosen IT-Projekte scheitern an Widerständen aus dem Projektumfeld, speziell seitens der zukünftigen Nutzer. Allein dieses Argument sollte als Motivation für eine Projektumfeld-Analyse genügen und wird häufig auch ausschlaggebend für deren Durchsetzung sein. Die Projektumfeld-Analyse leistet aber wesentlich mehr, denn sie verdeutlicht nicht nur frühzeitig Probleme, sondern zeigt auch nutzbare Potenziale im Umfeld des Projekts auf. Dr. Peter Duwe stellt einen systematischen Ansatz zur Projektumfeld-Analyse vor und zeigt die praktische Vorgehensweise. Eine mitgelieferte Microsoft Excel-Vorlage erleichtert die Strukturierung und lässt sich auf die persönlichen Bedürfnisse anpassen. Mehr lesen

Im letzten Teil dieser Serie beschreibt Dr. Herbert Borchardt detailliert, wie die Sanierung eines gefährdeten Projekts durchgeführt wird: Über einen Zeitraum von mehreren Wochen werden für jedes Teammitglied Wochenpläne geschrieben, welche die Aufgaben präzise beschreiben und auf Tagesbasis terminieren. Diese Wochenpläne enthalten als wichtige Elemente die Top10-Maßnahmen und die Einführung von Kontroll- und Überwachungsprozessen. Mehr lesen

Als Projektmanager werden Sie früher oder später mit einem gefährdeten Projekt konfrontiert. Wenn die Zeit gekommen ist, müssen Sie schnell eingreifen. In dieser Artikelserie beschreibt Dr. Herbert Borchardt einen bewährten Prozess und notwendige Mittel (Prozesse, Werkzeuge, Techniken), um die Analyse eines gefährdeten Projekts durchzuführen, einen soliden Sanierungsplan zu entwerfen und den Übergang zur Stabilität zu realisieren. Die Artikel helfen Ihnen mit Checklisten und Vorlagen, im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. Mehr lesen

Der Autor geht in diesem Zweiteiler auf zwei sehr kritische Kernbereiche ein, die selbst bei aussichtsreichen Projekten immer wieder zu Problemen geführt haben. Ging es im ersten Teil um das "Aufsetzen" eines Projekts durch den Projekt Startup Workshop, behandelt der zweite Teil die effiziente, sichere und langfristig wertschöpfende Speicherung und Verfügbarmachung des Wissens sowie der Beziehungen innerhalb eines Projekts. Hier erfahren Sie, in welchen Bereichen das meiste Wissen verloren geht und was Sie dagegen unternehmen können. Außerdem möchte Ihnen der Autor den Geschäftserfolg durch Beziehungen näherbringen. Mehr lesen