Stakeholderanalyse

Wer in einem Unternehmen eine Veränderung umsetzen möchte, muss mit Widerstand rechnen. Es gibt immer Personen, die der Veränderung misstrauisch oder sogar ablehnend gegenüberstehen. Diese so genannten "Skeptiker" können das Projekt gefährden – insbesondere wenn sie viel Einfluss im Unternehmen haben. Die Change Managerin Angelika Collisi stellt verschiedene Typen von Skeptikern vor und beschreibt Maßnahmen, um sie für das Projekt zu gewinnen oder – falls das nicht möglich ist – ihren negativen Einfluss zu minimieren. Mehr lesen

Kommunale Bauvorhaben scheitern leicht an politischen Unstimmigkeiten. Das wussten auch die Initiatoren des Projekts "Errichtung Ferry Porsche Congress Center" in der Stadtgemeinde Zell am See, Österreich. Sie legten bei Planung und Bau des Kongresszentrums deshalb großen Wert darauf, alle Stakeholder von Anfang an einzubeziehen. Das Konzept ging auf: Das Vorhaben konnte erfolgreich durchgeführt werden, obwohl es in früheren Jahren mehrmals am mangelnden politischen Konsens gescheitert war. Außerdem erhielt Zell am See für das Projekt den pma award 2007 der Projekt Management Austria. Projektleiter Anton Unterluggauer berichtet, welche Aspekte des Stakeholdermanagements für den Projekterfolg ausschlaggebend waren. Mehr lesen

Nicht kleckern, sondern klotzen! So hätte das Motto von Kolumbus lauten können. Seine Ziele waren groß: Er wollte den direkten Seeweg nach Indien finden, Vizekönig werden und in die Geschichte eingehen. Seine Forderungen an seine Auftraggeber waren königlich, seine Methoden gewagt, seine Vorbereitungen vorbildlich. Für Projekte mit hoher Unsicherheit kann man aus Kolumbus' Expedition viel lernen. Markus Körner stellt fünf Lektionen vor. Mehr lesen

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis. Mehr lesen

Die Entwicklungszeit um 20% reduzieren, den größten bisherigen Kundenzuwachs erzielen und ein Rekordquartalsergebnis vorweisen – das gelang O2 mit seinem Projekt "Hermes", wobei der Bereich "Technical Delivery" einen entscheidenden Beitrag lieferte. Das Geheimrezept für die Höchstleistung hieß dort nicht Leistungsdruck und "Peitsche", sondern Motivation und "Zuckerbrot". Entscheidend für den Erfolg war, die Methoden zur Mitarbeitermotivation konsequent anzuwenden und sie zu einem integralen Bestandteil des Projektmanagements zu machen. Das Projekt "Hermes – Technical Delivery" erhielt dafür den deutschen PM Award 2005 der GPM. Josef G. Gigl beschreibt die Maßnahmen, die zur Motivationssteigerung beigetragen haben. Mehr lesen

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben. Mehr lesen

Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen. Mehr lesen

Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen. Mehr lesen

Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag. Mehr lesen

Im letzten Teil dieser Serie beschreibt Dr. Herbert Borchardt detailliert, wie die Sanierung eines gefährdeten Projekts durchgeführt wird: Über einen Zeitraum von mehreren Wochen werden für jedes Teammitglied Wochenpläne geschrieben, welche die Aufgaben präzise beschreiben und auf Tagesbasis terminieren. Diese Wochenpläne enthalten als wichtige Elemente die Top10-Maßnahmen und die Einführung von Kontroll- und Überwachungsprozessen. Mehr lesen