Programm- / Projektportfoliomanagement

Die Planung mehrerer, parallel laufender Projekte auf dem aktuellen Stand zu halten, ist nicht immer einfach, denn Mitarbeiter kommunizieren kleinere, scheinbar belanglose Störungen häufig nicht an den Projektleiter. Aufsummiert bewirken sie oft schon nach kurzer Zeit starke Planabweichungen. Um diese Störungen systematisch zu erfassen, wäre es hilfreich, den Projektmitarbeitern eine einfache Software-Lösung für die Rückmeldung zur Verfügung zu stellen. Prof. Dr. Walter Jakoby stellt in diesem Beitrag eine Lösung vor, welche die im Unternehmen vorhandene Office-Anwendung nutzt, um Störungen mit geringem Aufwand zurückzumelden und "auf Knopfdruck" in den Projektplan zu integrieren. Mehr lesen

Meinen Sie auch, dass das Projektmanagement in Ihrem Unternehmen optimiert werden muss? Stellen Sie immer wieder fest, dass die Projekte nicht richtig priorisiert sind, weil noch keine einheitlichen Kriterien für eine Priorisierung definiert wurden? Dann sollten Sie sich überlegen, ein Project Management Office (PMO) einzuführen, das Ihnen bei der Lösung dieser Probleme hilft. Elisabeth Wagner führte Gespräche mit fünf PMO-Leitern und einem Berater, die offen und anschaulich über die verschiedenen Motivationen und Strategien berichten, PMOs einzuführen. Erfahren Sie auch, was diese beim nächsten Mal anders machen würden. Mehr lesen

Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor. Mehr lesen

Komplexe internationale Projekte gewinnen im Projektgeschäft zunehmend an Bedeutung. Die historisch gewachsenen, lokalen IT-Lösungen reichen für das Management einer solchen Projektlandschaft meist nicht mehr aus. Benötigt wird hier eine einheitliche IT-Plattform mit integriertem Projekt- und Ressourcenmanagement, die einen schnellen Überblick über den Projektstatus und die Auslastungssituation bietet. Wie sich die BASF IT Services den Herausforderungen eines globalen Projektmanagements stellt, beschreibt Oliver Beurer anschaulich anhand der Einführung einer Microsoft Project Server basierten Lösung. Mehr lesen

Wie effizient ist Ihre Projektarbeit? Ist sie vollständig an der Unternehmensstrategie ausgerichtet? Reifegradmodelle beantworten diese Fragen und zeigen Verbesserungsmöglichkeiten auf. Dieter Tappe gibt in diesem Beitrag einen Überblick zu den führenden Reifegradmodellen im Projektmanagement. Anhand des Organizational Project Management Maturity Models (OPM3®) des PMI zeigt er, wie sich damit der aktuelle Reifegrad des Managements von Portfolios, Programmen und Projekten in Unternehmen bestimmen lässt. OPM3® hilft Geschäfts- und Projektverantwortlichen zudem, mit einem Maßnahmenplan die Erfolgsquote der durchgeführten Projekte zu steigern. Mehr lesen

Critical Chain Project Management (CCPM) verspricht, Projektlaufzeiten um bis zu 25% zu reduzieren und die Rentabilität von projektorientierten Unternehmen deutlich zu steigern. Hierfür sind etablierte Paradigmen, wie z.B. der sofortige Projektstart, zu überwinden. Auch müssen neue Strategien eingeführt werden, wie z.B. die Optimierung der Multiprojektumgebung als Ganzes. Uwe Techt beschreibt in dieser Artikelserie umsetzungsgerecht die Herangehensweisen und Methoden des CCPM. Erfahren Sie im ersten Teil, von welchen traditionellen Paradigmen Sie sich verabschieden müssen, damit diese die Projektarbeit nicht länger bremsen und Projektmitarbeiter frustrieren. Mehr lesen

Ein Business Case soll die Frage nach den finanziellen Konsequenzen eines Vorhabens beantworten. Aus diesem Grund müssen die Daten und Analysen, auf die sich der Business Case stützt, objektiv dargestellt werden. Nur so können die Leser die Argumentationen und abschließenden Empfehlungen nachvollziehen. Dr. Marty Schmidt und Johannes Ritter zeigen im dritten Teil dieser Serie, wie Sie mit einer Cashflow-Rechnung die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen eines Projekts präsentieren können und was es bei der Analyse der Ergebnisse zu beachten gilt. Sie berücksichtigen dabei auch die Darstellung nicht monetär erfassbarer Nutzeffekte. Mehr lesen

Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor. Mehr lesen