PM-Office

Projektportfolio-Entscheidungen werden vom Management bislang überwiegend auf der Basis von Kennzahlen getroffen, so Astrid Kuhlmey. Bei einer solchen Bewertung bleiben jedoch wesentliche Einflussfaktoren unberücksichtigt, wie z.B. unterstützende bzw. behindernde Machtstrukturen oder Informations- und Kommunikationsprozesse. Wie Sie einen Workshop moderieren, um gemeinsam mit allen Stakeholdern mit Hilfe gemalter Bilder und ihrer Interpretation verborgene Einflüsse auf Ihr Portfolio aufzudecken, schildert die Autorin Schritt für Schritt und liefert aus ihrer Workshop-Praxis wertvolle Arbeitshilfen. Durch diese alternative und ergänzende Sicht auf Ihr Portfolio kommen Sie, so ihre Erfahrung, zu einer für das Unternehmen besseren Projektlandschaft. Mehr lesen

Bei der Einführung eines Project Management Office gilt es immer, die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensorganisation zu berücksichtigen. Entsprechend begleitete Edith Schatz in einer IT-Abteilung des Technologiekonzerns Siemens den Aufbau eines solchen PMO. In ihrem Erfahrungsbericht zeigt sie, wie es einem kleinen Mitarbeiterstab gelang, die notwendige Akzeptanz der Mitarbeiter zu erreichen, und schildert, wie Projekte nun abgewickelt werden. Mehr lesen

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind. Mehr lesen

Immer mehr Organisationen wollen ihr Projektgeschäft mit Hilfe eines Project Management Office (PMO) nachhaltig verbessern und so ihre Position im Wettbewerb stärken. Häufig treten jedoch bei der Implementierung erhebliche Widerstände auf, welche die Erfolge schmälern oder sogar verhindern. Astrid Kuhlmey und Dr. Wolfram von Schneyder schildern praxisnah, welche Herausforderungen bei der Implementierung eines PMO zu bewältigen sind. Sie stellen Projekt- und Geschäftsverantwortlichen pragmatische Ansätze für die Implementierung und Akzeptanzsicherung von PMOs vor. Mehr lesen

Die Erwartungen an ein Project Management Office (PMO) reichen vom Coaching für Projektleiter bis hin zur Steuerung des gesamten Projektportfolios im Sinne der Unternehmensstrategie. Entsprechend unterschiedlich sehen die in der Praxis anzutreffenden Organisationseinheiten aus, die als PMO bezeichnet werden. Nach einer Klarstellung dessen, was ein PMO ist, benennt Dr. Wolfram von Schneyder die erwarteten Nutzeffekte einer Einführung und erläutert mögliche Leistungen eines PMO. Erfahren Sie, wie Sie in sechs Schritten ein optimales PMO konzipieren, das Ihrem Unternehmen wie ein Maßanzug passt. Mehr lesen

Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige, voneinander getrennte Disziplinen. Aber spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements wird eine übergreifende Betrachtung erforderlich. Die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse bildet hierfür die entscheidende Schnittstelle. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Gerald Zehrer und Karl Wagner zeigen eine in der Praxis bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren. Mehr lesen

Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben. Mehr lesen

Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. In diesem Artikel zeigt Campana & Schott, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können. Mehr lesen