Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM–Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.

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Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann.

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Project Management Offices (PMO) verbessern die Leistungsfähigkeit der Projektarbeit – dies ist das Ergebnis der PMO Maturity Studie 2009. Der Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III der Friedrich–Alexander–Universität Erlangen–Nürnberg und die maxence business consulting gmbh untersuchten in einer breit angelegten Umfrage die Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne PMO. Bob Sandrino–Arndt und Rüdiger L. Thomas stellen die wesentlichen Ergebnisse der Studie und die Erfolgsfaktoren für die Einführung eines PMO vor. Die Autoren analysieren Trends für die zukünftige Rolle eines PMO in Unternehmen und plädieren für weitere Untersuchungen, um den unternehmerischen Mehrwert von PMOs nachzuweisen.

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Die Wirtschaftskrise geht auch am Projektmanagement nicht spurlos vorbei. Umsatzeinbrüche zwingen die Unternehmen zu Projekteinstellungen, Trainingsstopps und Stellenabbau. Till Balser, Gründer und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung, ist international als Projektmanagement–Berater tätig und beobachtet, wie sich die Rezession auf Projekte, Unternehmen und Projektmanager auswirkt. Petra Berleb und Jessika Herrmann sprachen mit ihm über richtige und falsche Sparmaßnahmen in der Krise, die Besinnung auf unternehmensinterne PM–Kompetenzen und den Silberstreifen am Horizont.

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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.

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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.

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Um kostengünstiger und schneller produzieren zu können, übertragen Automobilhersteller ihren Zulieferern immer mehr Entwicklungsaufgaben. Diese Projektkooperationen verlaufen allerdings nicht immer reibungslos: Die Partner haben oft Probleme, die Projektziele abzustimmen, es gibt Unklarheiten in der Kommunikation oder die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geregelt. Eine Verbesserung kann die Collaborative Project Scorecard (CPS) bringen. Die CPS ist von der Balanced Scorecard (BCS) abgeleitet. Sie unterstützt die Projektpartner dabei, gemeinsam Ziele und Messgrößen zu definieren und verbessert damit die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis. Klaus Niebecker, Dag Plischke und Reinhard Wagner stellen die CPS vor und zeigen, welches Potential sie für die Praxis birgt.

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Ein Projekt lohnt sich für ein Unternehmen nur, wenn es mehr Nutzen bringt als es Kosten verursacht. Um das zu beurteilen, benötigt das Management eine Reihe von Informationen, die bei PRINCE2 in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst werden. Dieser ermöglicht es, vor dem Start sowie im laufenden Projekt Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Martin Rother erläutert die Bedeutung des Business Case bei PRINCE2 und wie man mit ihm das Projekt steuert.

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Unternehmen verfolgen oftmals zu viele Vorhaben gleichzeitig und stimmen diese nicht genügend mit der Unternehmensstrategie ab. Ein optimaler Ausgleich zwischen Ressourcenbedarf und –angebot lässt sich jedoch nur erreichen, wenn man die geplanten Aktivitäten in Abstimmung mit der Strategie priorisiert, dabei Synergien nutzt und Konkurrenzsituationen eliminiert. Alexander Knöss und Markus Kreßmann beschreiben, wie man diese Abstimmung durch eine strukturierte und standardisierte Vorhabenplanung erreichen kann und stellen ein Drei–Stufen–Modell dafür vor.

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Als einfaches Instrument zur Unterstützung von Entscheidungen und Strategieentwicklungen ist die SWOT–Analyse weit verbreitet. Sie eignet sich vor allem für Situationen, in denen schnell Entscheidungen auf unzureichender Informationsbasis getroffen werden müssen. Für das Projektmanagement bietet die SWOT–Analyse im Vorfeld eines Projekts, z.B. bei der Ideenfindung, aber auch bei Krisensituationen großen Nutzen. Dr. Georg Angermeier stellt das Prinzip dieser Methode vor.

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Entscheidungen gehören zum täglichen Geschäft eines Projektleiters. Da sich jede Entscheidung auf den weiteren Verlauf eines Projekts auswirkt und letztendlich für den Erfolg entscheidend sein kann, ist eine sichere Entscheidungsbasis wichtig. Gute Unterstützung bietet hierbei die Nutzwertanalyse, die verschiedene Entscheidungsalternativen vergleicht. Sie ist besonders geeignet, wenn "weiche", also in Geldwert oder Zahlen nicht darstellbare Kriterien als Entscheidungsgrundlage vorliegen. Cornelia Niklas stellt das Instrument vor und beschreibt die Durchführung anhand eines konkreten Beispiels.

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Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens– oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen.

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Viele kleine und mittelständische Unternehmen betreiben Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch–intuitiv. Das kann gut funktionieren – doch insbesondere schnell wachsende Unternehmen stoßen mit dieser Form der Projektdurchführung irgendwann an Grenzen – das weitere Wachstum der Organisation wird behindert. Christian Mugrauer zeigt am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzbranche, welche Probleme sich aufgrund eines pragmatisch–intuitiven Projektmanagements ergeben können und wie sich die Projektarbeit professionalisieren lässt, so dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial weiterhin ausschöpfen kann.

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Wird das Budget für alle Projekte des Unternehmens gekürzt, kann es notwendig sein, einige Projekte aus dem Portfolio zu entfernen, obwohl sie wirtschaftlich gesund sind. Eine anteilige Budgetkürzung quer über alle Projekte erscheint aus Controllersicht wenig erfolgversprechend; denn so würden auch gewinnbringende und strategisch wichtige Projekte beschnitten. Cornelia Niklas beschreibt in ihrem Beitrag, wie sich aus dem Projektportfolio die Projekte identifizieren lassen, die in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eingestellt werden sollten.

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