Wie führe ich Projektmanagement ein?
Wer nur vereinzelte Projekte durchführt, benötigt dafür kein unternehmensweites, einheitliches Projektmanagement. Unternehmen aber, die zahlreiche Projekte durchführen, müssen eine hohe Effizienz und Erfolgswahrscheinlichkeit ihrer Projektarbeit gewährleisten. Dies erreichen sie, indem sie systematisches Projektmanagement einführen, d.h. ein für alle Projekte gleichermaßen anzuwendendes PM-System aus Begriffen, Prozessen, Methoden und Rollenbeschreibungen. Hier erfahren Sie, wie Sie bei einer solchen Einführung vorgehen, worauf Sie achten müssen und welche Erfolgsfaktoren es gibt. Außerdem berichten Projektleiterinnen und Projektleiter aus verschiedenen Branchen, welche Probleme und Widerstände in ihren Unternehmen bei der Einführung eines PM-Systems aufgetreten sind und wie sie diese bewältigen konnten.
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Systematisches Projektmanagement einführen
Neue Studie der Universität Osnabrück
Projektmanagement in KMU: Eine Sammlung von Best Practices
Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor. Mehr lesen
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Wie Sie Projektmanagement zur Kernkompetenz Ihres Unternehmens machen
Die Zeiten, in denen Projektmanagement nur als Methode für große, seltene Vorhaben fernab vom normalen Betriebsgeschehen galt, sind vorbei. Der professionelle Umgang mit Projekten sollte heute jedem Unternehmen geläufig sein. Doch das falsche Verständnis von Projektmanagement als "gesunder Menschenverstand, angereichert um einige Methoden" ist noch immer weit verbreitet. Heinz Scheuring räumt in seinem Artikel mit diesem Irrglauben auf und zeigt, wie Sie Projektmanagement in Ihrer Organisation verankern können, worauf Sie bei der Gestaltung und Optimierung achten sollten und wie Sie gefährliche Klippen umschiffen. Mehr lesen
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Keine Veränderung ohne Akzeptanz: So klappt die Einführung eines PM-Systems
Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung. Mehr lesen
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Tipps für das Topmanagement
Was Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer und Behördenchefs für erfolgreiche Projektarbeit tun können
Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können. Mehr lesen
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Über den Irrtum "One Size Fits All" oder:
Was ein PM-Handbuch praxistauglich macht
"Nicht praxisnah und viel zu bürokratisch" – so beurteilen viele Mitarbeiter das unternehmenseigene Projektmanagement-Handbuch. Die Folge: Das Handbuch verstaubt im Schrank und jeder Projektleiter führt sein Projekt so durch, wie er es für richtig hält. PM-Handbücher werden häufig deshalb nicht genutzt, weil sie den Erfordernissen unterschiedlicher Projektstrukturen nicht gerecht werden. Es gilt eben nicht: One size fits all. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, welchen Nutzen ein PM-Handbuch bringen kann und wie Sie es gestalten und einführen müssen, damit die Mitarbeiter es auch tatsächlich einsetzen. Mehr lesen
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Kommunikation im Projekt:
Zeit und Nerven sparen durch den Einsatz eines Projektportals
Kommunikation und Information verlaufen in vielen Projekten eher chaotisch und zufällig: Dokumente kursieren in verschiedenen Versionen, Informationen müssen mühsam zusammengesucht werden. Aber wie lässt sich eine zielgerichtete Kommunikation erreichen? Durch den Einsatz eines Projektportals. Petra Berleb zeigt in ihrem Artikel, wie ein Projektportal aufgebaut ist, welchen Nutzen es bietet und wie man es schrittweise einführt. Mehr lesen
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Erfolgsfaktoren und Stolpersteine in der Praxis
Projektmanagement mit PRINCE2
Teil 2: Anwendung in einem IT-Projekt
Nachdem im ersten Teil die Grundzüge der Projektmanagement-Methode PRINCE2 vorgestellt wurden, beschreibt dieser abschließende zweite Teil die praktischen Erfahrungen mit PRINCE2 beim Projekt "ProCon", einem Projekt zur Einführung eines Content Management-Systems (CMS) bei der Fraport AG. Dabei werden Prozessmodell und Projektmanagement-Organisation nach PRINCE2 ausführlich dargestellt. Mehr lesen
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SPICE Zertifizierung im Projektmanagement mit PRINCE2
Entwicklungsprojekte im Bereich Automotive werden zunehmend komplexer. Damit steigen auch die Anforderungen der Automobilhersteller an ihre Zulieferer: Große Projekte mit Softwarekomponenten vergeben die Hersteller vorwiegend an Firmen, deren Prozesse der (Automotive-)SPICE-Norm entsprechen. Auch das Projektmanagement muss die SPICE-Norm erfüllen. Matthias Welge beschreibt, wie ein großer deutscher Automobilzulieferer seine PM-Prozesse auf den Prüfstand stellte und mit Hilfe des PM-Modells PRINCE2 an die Vorgaben von SPICE anpasste. Mehr lesen
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Wann ist ein Projekt (k)ein Projekt?
Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor. Mehr lesen
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Fallstudie: Einführung eines PM-Systems mit Methoden der Organisationsentwicklung
Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in eine gewachsene Unternehmensstruktur erfordert massive Veränderungen. Nicht nur Organisationsformen und Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur ist davon berührt. Widerstände von betroffenen Mitarbeitern können das Projekt zu Fall bringen. Begleiten die Projektverantwortlichen diesen Veränderungsprozess aber mit Methoden und Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE), sind Akzeptanz und Identifikation bei den Betroffenen deutlich höher. Uwe Feddern und Andreas Winkelmann beschreiben in ihrem Praxisbericht am Beispiel der Deutsche Post Express GmbH, wie eine erfolgreiche Systemeinführung aussehen kann. Mehr lesen
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Einführung von Projektmanagement-Strukturen
SMS Demag AG stärkt Projekt und Linie
Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte. Mehr lesen
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PM-Kampagne beim Automobilzulieferer Hella
Der Automobilzulieferer Hella hat sich innerhalb kurzer Zeit von einem lokalen Produktentwickler zu einem Global Player mit Standorten in Indien, China, Mexiko und den USA entwickelt. Im Zuge dieser rasanten Umgestaltung konnten die bisherigen Standards nicht mithalten und mussten neu angepasst werden. Hella startete zu diesem Zweck 2003 ein groß angelegtes, unternehmensweites Projekt zur Optimierung der Projektarbeit: die Kampagne "Projektmanagement made by Hella" (PMH). Bernhard Wolters beschreibt den Ablauf der Kampagne und zieht Bilanz. Mehr lesen
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Praxisbericht des Fernsehgeräte-Herstellers Loewe AG
Entwicklungszeiten verkürzen durch Prozessoptimierung in der Projektarbeit
Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde. Mehr lesen
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Projektmanagement mit PRINCE2
Teil 1: Erfahrungsbericht über die Einführung bei der Fraport AG
Wer schon mal mit britischen Projekten in Berührung gekommen ist, kennt vielleicht die Projektmanagement-Methode PRINCE2. In Großbritannien ist sie vor allem bei öffentlichen Projekten stark verbreitet. PRINCE2 beschreibt umfassend eine Management-Sichtweise auf ein Projekt und legt dar, wie ein Projekt über Business Case, Aufteilung in Managementphasen, definierte Managementrollen und Lenkungsprozesse beherrscht werden kann. Oliver Buhr stellt im ersten Teil dieser zweiteiligen Artikelfolge die Methode PRINCE2 am Beispiel der Einführung bei der Fraport AG vor. Mehr lesen
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Einfluss der Projektkultur
Fähigkeiten, Wissen, Equipment, Wollen
Vier Parameter für den Projekterfolg
Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten. Mehr lesen
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Projektfeindliche Unternehmenskultur - was tun?
Teil 1: Fallbeispiele und Problemanalyse
Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern – sei es, weil Projektarbeit als minderwertig gilt, die Teammitglieder kein eigenverantwortliches Arbeiten gewohnt sind oder durch arrogante Vorgesetzte verunsichert werden. Die Folge: Das Projekt geht trotz ansonsten günstiger Rahmenbedingungen schief. Dr. Frank Lüschow erläutert im ersten Teil dieses Beitrags anhand von Fallbeispielen, wie sich erkennen lässt, ob eine projektungeeignete Unternehmenskultur vorliegt. Im zweiten Teil schlägt er konkrete Schritte vor, um die Unternehmenskultur projektfreundlich zu gestalten. Mehr lesen
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Projektfeindliche Unternehmenskultur – was tun?
Teil 2: Freie Bahn für neue Werte
Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern. Diese Problematik sowie Beispiele für das Phänomen hat Dr. Frank Lüschow im ersten Teil dieses Artikels beschrieben. Im zweiten Teil erklärt er, wie man die Unternehmenskultur dahingehend entwickeln kann, dass sie eine verbesserte Projektarbeit ermöglicht. Entsprechende Maßnahmen setzen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter an. Mehr lesen
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Projektitis bekämpfen
Projektitis ist eine gefürchtete Krankheit. Sie führt dazu, dass Vorhaben, die mit einer einfachen To-Do-Liste bewältigt werden könnten, wie Großprojekte geplant, überwacht und gesteuert werden. In Unternehmen, die von Projektitis befallen sind, ist die Projektarbeit oft vollständig blockiert. Dr. Georg Angermeier erklärt in seinem Tipp die Ursache für Projektitis, Symptome und Behandlungsmöglichkeiten. Mehr lesen
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Denkanstöße für Projektverantwortliche
Zurück zur Einfachheit im Projektgeschäft
Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen. Mehr lesen
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Der Weg zum Multiprojektmanagement
Kulturwandel erforderlich
Der lohnende Weg zum Multiprojektmanagement
Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann. Mehr lesen
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Praxisbericht der METRO Cash & Carry International
Fünf Schritte zum Project Management Office
Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben. Mehr lesen
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Erfahrungsbericht eines Messtechnik-Herstellers:
Herausforderung Multiprojektmanagement in einem mittelständischen Unternehmen
Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat. Mehr lesen
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