Wie überwache ich ein Projektportfolio?
Projektportfoliomanagement heißt nicht nur, die richtigen Projekte auszuwählen, sondern auch, die laufenden Projekte so zu überwachen und zu steuern, dass sie insgesamt den angestrebten Nutzen für das Unternehmen erbringen. Basis dafür ist ein etabliertes Multiprojektmanagement und die einheitliche Ermittlung aussagekräftiger Kennzahlen über Fortschritt und Leistung der Projekte; der Controller bewertet diese Kennzahlen und überwacht auf diese Weise das Projektportfolio. Wie Sie ein durchgängiges Controlling vom Einzelprojekt bis zum Projektportfolio aufbauen, erfahren Sie in diesem Spotlight. Praxisberichte geben Ihnen einen Eindruck von der Vielfalt, wie Portfoliocontrolling in Unternehmen umgesetzt werden kann.
Spotlight (118 Seiten)
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Wozu Multiprojektmanagement?
Kulturwandel erforderlich
Der lohnende Weg zum Multiprojektmanagement
Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann. Mehr lesen
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Multiprojektmanagement: Die Projektlandschaft erfolgreich planen und steuern
Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können. Mehr lesen
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Controlling des Projektportfolios
Pragmatisches Projektcontrolling für KMU
Teil 1: Analyse der Ausgangssituation
Mit Projektcontrolling haben Firmen einen Gesamtüberblick über Projektkosten, Ressourceneinsatz und die Tragweite von Entscheidungen. Dennoch führen viele kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kein systematisches Projektcontrolling durch. Cornelia Niklas zeigt in ihrer Serie, wie KMU ohne großen Aufwand ein individuell angepasstes Projektcontrolling etablieren und so die Vorteile eines Controllings effizient nutzen können. Im ersten Teil wird eine Checkliste vorgestellt, mit der sich die Voraussetzungen für Projektcontrolling im Unternehmen systematisch prüfen lassen. Die Teile 2 und 3 zeigen, wie daraus ein individuelles Konzept erstellt und dieses umgesetzt werden kann. Mehr lesen
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Pragmatisches Projektcontrolling für KMU
Teil 2: Ein maßgeschneidertes Konzept entwickeln
Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können. Mehr lesen
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Pragmatisches Projektcontrolling für KMU
Teil 3: Portfoliobewertung - sind Ihre Projekte attraktiv?
Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar. Mehr lesen
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Pragmatisches Projektcontrolling für KMU
Teil 4: Portfoliobewertung - wie riskant sind Ihre Projekte?
Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen. Mehr lesen
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Pragmatisches Projektcontrolling für KMU
Teil 5: Vom Konzept zur Praxis - Prozesse und Strukturen nachhaltig einführen
Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden. Mehr lesen
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Kennzahlen bestimmen und ermitteln
Kennzahlensysteme
Teil 1: Qualität in der Projektarbeit messen und steuern
Wie man systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig erkennt und vermeidet, darüber wird in vielen Unternehmen häufig zu spät nachgedacht. "Hätten wir das nur rechtzeitig gewusst ..." Wenn dieser Ausspruch fällt, ist das Kind schon in den Brunnen gefallen und das Projekt wird meistens teurer als geplant. Ein nützliches Frühwarninstrument sind Kennzahlen. Im ersten Teil seines Artikels erklärt Dr. Martin Kärner, wann der Einsatz von Kennzahlensystemen sinnvoll ist, wie man sie gestaltet und worauf man bei ihrer Einführung achten sollte. Im zweiten Teil wird anhand eines Fallbeispiels die praktische Anwendung beschrieben. Mehr lesen
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Kennzahlensysteme
Teil 2: Transparenz vom Projekt bis zum Portfolio: Ein Anwendungsbeispiel aus dem Mittelstand
Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen. Mehr lesen
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Multi-Projektmanagement im Mittelstand
Datenquellen für das Controlling identifizieren
Unternehmen, die sich mit der Professionalisierung ihres Projektmanagements beschäftigen, gelangen schnell zur Frage, wie sich die Vielzahl von Projekten und deren Ressourcenabhängigkeiten sinnvoll steuern lassen. Dieser Artikel skizziert einen Fahrplan, um vom elementaren Projektmanagement zum umfassenden Multi-Projektmanagement zu gelangen. Zentraler Punkt ist der Aufbau eines einheitlichen Daten-Fundaments, das die wesentlichen Fragen zum Stand einzelner Projekte und des Projektportfolios beantwortet. Norman Frischmuth beschreibt, wie man die dafür benötigten Daten ermittelt und die verfügbaren Datenquellen identifiziert. Mehr lesen
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Nützliche Techniken zur komfortablen Lösung
Einfache Projektportfolio-Auswertung in Excel
Eine flexible Projektplanung bietet die Möglichkeit, Plandaten zu variieren und mit Alternativen zu arbeiten - eine wichtige Voraussetzung, um Risiken früh zu erkennen und abzuwehren. Standard-Projektmanagementsoftware ist für solche Aufgaben nicht immer optimal ausgerüstet, da der Fokus hier meist auf dem Vergleich zwischen "Plan" und "Ist" liegt. Mit Microsoft Excel lassen sich hingegen Planszenarien in allen Ausprägungen definieren. Ignatz Schels zeigt in seinem Beitrag, wie Sie mit Microsoft Excel ein Projektportfolio aufsetzen und dieses mit Formularelementen, Matrixfunktionen und anderen nützlichen Techniken analysieren und auswerten. Mehr lesen
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Portfoliocontrolling in der Praxis
Praxisbeispiel der DORMA Gruppe
Effizienz und Effektivität von Projekten messen und erhöhen
Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA - bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungsergebnisse der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit sowie deren Ursachen zu identifizieren. Christopher Nimsch beschreibt die Methode und erklärt, wie die Wirksamkeit der Projektarbeit erhöht werden kann. Mehr lesen
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Projekte, die sich lohnen
Effektives Nutzencontrolling am Beispiel der TUI AG
Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann. Mehr lesen
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Praxisbericht der METRO Cash & Carry International
Fünf Schritte zum Project Management Office
Für Führungskräfte und Entscheider wird es immer wichtiger, die Projektaktivitäten des Unternehmens zu kennen, ein Grund, weshalb man in vielen Firmen und Konzernen zentrale Anlaufstellen für das Projektgeschäft etabliert. Dr. Oliver Breiden erläutert in seinem Beitrag, wie der Aufbau des Project Management Office (PMO) in der METRO Cash & Carry International erfolgte, welche Ziele verfolgt wurden und welche Ansätze sich als erfolgreich erwiesen haben. Mehr lesen
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