Das Achsenkreuz-Modell

Mensch, Methodik, Software und Organisation im Gleichgewicht – Leseprobe

von Till Balser und Stephan Kasperczyk

Damit ein Unternehmen erfolgreiches Projektmanagement betreiben kann, müssen nach der Erfahrung von Till Balser die vier Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" im Gleichgewicht stehen. In der Praxis wird aber oft ein Parameter vernachlässigt oder überbewertet. Die Folge können z.B. übertriebene Bürokratie, Widerstände im Team oder der Verlust guter Mitarbeiter sein. Projekterfolg ist nur möglich, wenn alle vier Parameter entwickelt und im Gleichgewicht gehalten werden. Till Balser beschreibt Ansätze, wie man eine effiziente Projektorganisation etabliert, ein klares Methodenkonzept umsetzt, Software nutzbringend einsetzt und eine leistungsfähige Teamkultur schafft.

Jeder kennt das Magische Dreieck mit seinen Elementen "Termine", "Kosten" und "Qualität". Demnach bedeutet Projektmanagement, das Spannungsfeld des Magischen Dreiecks ständig zu managen. Nach unserer Überzeugung gibt es jedoch noch ein anderes Bild, das die wesentlichen Aspekte für das Gelingen von Projektmanagement darstellt: Das Achsenkreuz der vier Projektmanagement-Parameter "Mensch", "Methodik", "Software" und "Organisation" (Bild 1). Diese Parameter bestimmen den Erfolg von Projektmanagement in einem Unternehmen. Sie sind miteinander verknüpft und müssen im Gleichgewicht gehalten werden. In vielen Unternehmen wird dies allerdings nicht beachtet, deshalb gerät das Projektmanagement hier zwangsläufig in eine Schieflage; schwer wiegende Probleme können die Folge sein.

Bild 1: Das Achsenkreuz der vier Projektmanagement-Parameter. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Das Achsenkreuz bezieht sich auf zwei Ebenen:

  1. die Ebene der einzelnen Projekte
  2. die Ebene der Projektkultur im gesamten Unternehmen

Ungleichgewicht - Folgen für Projekt und Unternehmen

In der Praxis ist es nicht möglich, die vier Parameter zu jedem Zeitpunkt im Gleichgewicht zu halten. Wird in einem Unternehmen beispielsweise gerade eine neue Methodik eingeführt, ist es natürlich, dass dieser Parameter vorübergehend mehr Aufmerksamkeit erhält. Wichtig ist aber, dass die Personen, die in einem Unternehmen für das Projektmanagement verantwortlich sind, die Wechselwirkung der vier Faktoren untereinander erkennen und mittelfristig eine Balance herstellen.

Auch wenn das Einzelprojekt in der Balance ist, können sich Schieflagen entwickeln. In diesem Fall ist die Projektkultur des Unternehmens nicht einheitlich oder die vier Achsen sind auf Unternehmensebene nicht im Gleichgewicht. Wenn jeder Projektleiter sein Projekt nach eigenen Vorstellungen optimiert, entstehen zwangsläufig verschiedene Projektkulturen und dem Unternehmen gehen so wichtige Synergieeffekte verloren. Es besteht die Gefahr, dass das Niveau des Projektmanagements sinkt. Um das zu verhindern, muss man Projektmanagement strategisch über das ganze Unternehmen hinweg implementieren: Das Achsenkreuz muss durchgängig definiert und anschließend gepflegt werden - möglichst für das gesamte Unternehmen, zumindest aber für den Unternehmensbereich.

Überbetonung "Mensch"

Eine gute Stimmung im Projekt kann viel zum Erfolg beitragen. Doch wenn das Projektmanagement auf den Achsen Methodik und Organisation unterentwickelt ist, erzielt das Team dennoch keine Erfolge. In einem Projekt z.B. waren Ziele, Arbeitspakete und Zuständigkeiten nicht sauber definiert. Außerdem wurden im Projektcontrolling Fehlentwicklungen viel zu spät erkannt, weil jeder Mitarbeiter den Status "Aufgabe erledigt" für sich anders definierte. Die Überbetonung der Achse Mensch im Einzelprojekt kann sich auch darin zeigen, dass dem Projektleiter und dem Team zu viel zugemutet wird. Fehlt etwa adäquate Methodenunterstützung und ist die Organisation nicht auf die Projektarbeit vorbereitet (so dass z.B. Linienmanager sich in die Projektarbeit einmischen), kann auch das beste Team das Projekt nicht zum Erfolg führen.

Bild 2: Der Aspekt "Mensch" wurde zu stark betont, die anderen drei Aspekte sind unzureichend ausgeprägt. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Auch auf Unternehmensebene wirkt sich die Überbetonung des Parameters Mensch negativ aus. In manchen Unternehmen erhält das Personal eine sehr gute PM-Ausbildung - doch die Organisation zieht nicht mit. In einem Unternehmen herrschte so viel Bürokratie, dass sich ein Projektleiter, der ein Millionenprojekt verantwortete, den Antrag für einen Laptop über drei Hierarchie-Ebenen absegnen lassen musste. Einige hoch qualifizierte und erfahrene Projektleiter verließen das Unternehmen schließlich.

Überbetonung "Methodik"

Es kommt immer wieder vor, dass Mitarbeiter eine Projektmanagement-Schulung erhalten, die in erster Linie eine Methodenausbildung ist. Dieses Methodenwissen setzen die frisch gebackenen Projekteiter in ihrem ersten Projekt diszipliniert um - und fordern dies auch von den Kollegen, die ihnen zuarbeiten. Diese allerdings wurden nicht auf die Projektarbeit vorbereitet und fühlen sich durch die Formalitäten genervt: Sie streiken oder machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Als Reaktion darauf verstärkt der Projektleiter seine Methodenarbeit und plant z.B. noch detaillierter. Das ist der Beginn des Methoden-Overkills. Am Ende verliert er dabei die Projektziele aus den Augen.

Ähnliche Probleme ergeben sich auch auf Unternehmensebene: Werden z.B. Prozesse und Checklisten bis ins letzte Detail definiert, müssen die Projektmitarbeiter angemessen qualifiziert sein. Andernfalls verstehen sie die Methoden und Regeln nicht und wenden sie darum falsch oder gar nicht an.

Überbetonung "Software"

Die Einführung einer PM-Software ist nicht das gleiche wie die Einführung von Projektmanagement. In vielen Unternehmen ist dies aber noch nicht bekannt. Hier werden angehende Projektleiter auf eine dreitägige Schulung "Microsoft Project" geschickt und sollen dann gute Projekte abliefern. Doch wer sich nur auf die Software fokussiert, vernachlässigt andere Aspekte wie den persönliche Kontakt zum Team. In der Folge gehen wichtige Informationen am Projektleiter vorbei und das Projekt läuft aus dem Ruder.

Wird in einem gesamten Unternehmen eine PM-Software eingeführt, ohne dass dadurch ein Mehrwert entsteht, ist dies eine teure Fehlinvestition. Es ist eine Illusion, dass allein die Bereitstellung einer guten Software gute Projektergebnisse gewährleistet. Ein Irrtum ist auch, dass man eine Software einführen kann, ohne vorab eine einheitliche Methodenbasis zu definieren "Wir haben unsere Projekt bisher recht gut bewältigt", lautet das Argument. "Deshalb soll sich die Software unserem Unternehmen anpassen, nicht umgekehrt." In der Folge werden immer mehr Anforderungen an die Software herangetragen - die Software entwickelt sich zu einem Moloch, den keiner mehr durchschaut, und die Kosten für Einführung, Aktualisierung und Pflege übersteigen das Budget bei Weitem.

Überbetonung "Organisation"

Übernimmt ein "Organisationsfreak" ein Projekt, ist der Start oft sehr gut: Er erstellt ein Organigramm und gibt jedem Projektmitarbeiter eine Job Description. Aber das alleine reicht eben nicht. Wird z.B. der Faktor "Mensch" vernachlässigt, fehlt das "Wir-Gefühl". Und verfügt der Projektleiter über keine methodische Ausbildung, steigt das Risiko, dass im Team Rollen- und Kompetenzstreitigkeiten ausbrechen.

Auf Unternehmensebene wird der Parameter Organisation relativ selten überbetont. Wenn es geschieht, dann oft nach einem Vorstands- oder Geschäftsführerwechsel oder wenn das Unternehmen finanziell unter Druck steht und Projektmanagement relativ abrupt aufgewertet wird. "Unser Geschäft wird in Projekten gemacht, weniger in der Linie", heißt es dann, und die Organisation wird umstrukturiert. Am Ende ist sie hervorragend auf die Erledigung von Projekten ausgelegt, aber die Qualifikation der Mitarbeiter kommt zu kurz. Oft wird auch die Entwicklung der Methoden und die Softwareunterstützung vernachlässigt.

Vernachlässigung eines Faktors

Welche Auswirkungen es haben kann, wenn nur einer der vier Faktoren vernachlässigt wird, zeigt folgendes Beispiel: In einem Pharmakonzern lag ein zweistelliges Millionenprojekt im Argen. Die Verantwortung dafür gab man dem Projektleiter und wollte ihn deshalb austauschen. Das Problem lag aber woanders: Der Projektleiter war gegenüber der Hälfte seines Teams nicht weisungsbefugt. Außerdem stellte sich heraus, dass diese Mitarbeiter bei einer Umstrukturierung ihre früheren Positionen verloren hatten und deshalb irgendwo im Unternehmen untergebracht werden mussten. Mangels Fachwissen konnten sie zum Projekt nichts beitragen - und wollten es auch nicht. Stattdessen blockierten sie es. Nach dieser Erkenntnis wurde nicht der Projektleiter ausgetauscht, sondern das halbe Team.

Die Umsetzung des Achsenkreuz-Modells

Es gibt keine Patentlösung, um in einem Projekt bzw. in einem Unternehmen ein Gleichgewicht der vier PM-Parameter herzustellen. Grundsätzlich ist schon viel gewonnen, wenn man weiß, was man erreichen will, und wenn alle wichtigen Stakeholder das Achsenkreuz-Modell und seine Bedeutung für das Projektmanagement verstehen. Um dieses Verständnis zu fördern, muss man das Bild des Achsenkreuzes im Unternehmen etablieren. Am Ende sollte es so bekannt sein wie das Magische Dreieck. Machen Sie sich selbst damit vertraut und integrieren Sie es anschließend in die Projektunterlagen und -präsentationen. So schaffen Sie die Grundlage dafür, dass das Projektmanagement auf allen vier Achsen weiterentwickelt wird.

Bild 3: Das Achsenkreuz befindet sich im Gleichgewicht. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Erfolgsparameter

Während der Abwicklung eines Einzelprojekts liegt es in der Verantwortung des Projektleiters, das Gleichgewicht zu halten und bei eventuellen Störungen zu korrigieren. Wesentliche Weichen muss er bereits am Anfang des Projekts stellen:

  • Eine effiziente und eindeutig definierte Projektorganisation etablieren.
  • Ein klares und für alle verständliches Methodenkonzept definieren und umsetzen.
  • Den Planungs- und Steuerungsprozess durch eine geeignete Software unterstützen.
  • Eine Teamkultur schaffen, in der alle Projektbeteiligten die erforderlichen Qualifikationen besitzen, ihre Rolle akzeptieren und als Team effizient zusammenarbeiten.

Wie das Gleichgewicht für ein Unternehmen aussieht, hängt von mehreren Faktoren ab, vor allem Branche, Projektart und Unternehmensgröße. Es ist nicht ganz einfach die Ursache festzustellen, wenn im Projektmanagement schwer wiegende Probleme auftreten. Oft sind es mehrere Dinge, die ineinander greifen, negative Entwicklungen verstärken oder positive behindern (siehe Checkliste Fehlersuche). In Kasten 1 erhalten Sie einige Anhaltspunkte, um ein Gleichgewicht zu erreichen.

Kasten 1: Anhaltspunkte, um die vier Parameter unternehmensweit in eine Balance zu bringen.
Achse Mensch Gezielte Entwicklung und Qualifikation von Projektbeteiligten Entwicklung eines geeigneten Rollenkonzepts Förderung von Kreativität und Teamgeist Übertragung von Führungskompetenz an die Projektleiter Weiterentwicklung des Methodenwissens Aktive Verwendung von Lessons Learned Einführung eines Mentorenkonzepts u.a. Achse Software PM-Softwaresysteme sollten eingeführt und angepasst werden, beispielsweise: Planungs- und Überwachungssystem Datenbank Reportingsystem Dokumentationssystem  
Achse Methodik Firmenspezifische Methodenstandards sollten zumindest für die folgenden Bereiche geschaffen werden: Projektzieldefinition Festlegung von Meilensteinplänen Berichtswesen Priorisierungstechniken Risikomanagement Achse Organisation Es sollte eine Projektorganisation mit mindestens folgenden Punkten aufgebaut werden: Rollenbeschreibungen Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse Prozess-Standards  

Das zentrale Ziel dieser Maßnahmen ist es, auf Basis der vier Achsen ein verbindliches Projektmanagement-Konzept festzulegen, das beschreibt, wie Projekte organisiert werden, welche Methoden und Verfahren für die Projektplanung und ‑steuerung eingesetzt werden, wie und welche Software dafür verwendet wird und wie die verschiedenen Projektbeteiligten für ihre unterschiedlichen Rollen und Funktionen im Projekt qualifiziert werden.

Das Achsenkreuz in der Praxis

Wie das Achsenkreuzmodell in der Praxis helfen kann, zeigen die beiden folgenden Bespiele:

Beispiel 1: Finanzinstitut

In einem Finanzinstitut stieg die Zahl der Projekte rasant an, gleichzeitig nahm der Zeit- und Kostendruck zu. Das Management erkannte, dass es vor allem im IT-Bereich die Projektabwicklung effizienter gestalten musste, um am Markt zu bestehen. Es beschloss deshalb, Projektmanagement als Steuerungskonzept einzuführen und ließ eine PM-Software implementieren. Doch relevante Verbesserungen blieben aus.

Vorgehensweise

Um geeignete Gegenmaßnahmen zu identifizieren, musste man zunächst herausfinden, wo das Problem lag. In einem etwa vierwöchigen Diagnoseprozess ermittelten externe Projektexperten in Workshops, Gruppeninterviews, Einzelinterviews, durch Fragebogenaktionen und das Sichten von Unterlagen, auf welchem Stand sich das Projektmanagement des Finanzinstituts befand. Ergebnis: Auf der Software-Achse war das Projektmanagement erwartungsgemäß am weitesten entwickelt, auf den Achsen Organisation, Methodik und Mensch so gut wie gar nicht. Es fehlten Prozessstandards, Arbeitsmittel und eine Projektkultur. Eine effiziente Projektarbeit war so nicht möglich. In einem Workshop präsentierten die Berater dem Management den Befund.

Lösung

Die Berater hatten die Projektleiter des Finanzinstituts eng in den Diagnoseprozess eingebunden. Deren Erfahrungen und Meinungen waren in den Befund eingeflossen, weshalb sie sich mit den Ergebnissen identifizierten. Die Akzeptanz war hoch. Gemeinsam wurden die Erkenntnisse ausgewertet, die ermittelten Handlungsfelder priorisiert und ein Maßnahmenplan beschlossen.

Um das Projektmanagement auf der Achse Mensch (Qualifikation) weiterzuentwickeln, wurde ein Planspiel konzipiert, das der täglichen Praxis im Finanzinstitut sehr nahe kam. Dieses wurde durch weitere Trainings ergänzt. Für die Achse Organisation bildete man u.a. Mitarbeiterpools für den Projekteinsatz. Auf diese Weise sollten im gesamten Unternehmen Interesse und Verständnis für Projektmanagement gefördert werden. Außerdem wurden in den Zielvereinbarungen und Bewertungssystemen die Projektaktivitäten den Linienaufgaben gleichgestellt. Um die Methodik aufzubauen, führte man u.a. Projektfortschrittsberichte für Projektmitarbeiter bzw. Projektstatusberichte für Projektleiter ein, aber auch Standards für Change- und Abnahmeprozeduren.

Dieses Vorgehen erzielte eine große Wirkung bei überschaubarem Ressourceneinsatz. Neue Projektmitarbeiter wurden mit Hilfe des Planspiels konsequent in den definierten Prozessen und Methoden geschult. So ließ sich das neu erreichte hohe Niveau des Projektmanagements dauerhaft halten.

Beispiel 2: Zulieferer für die Luft- und Raumfahrt

Ein großer Zulieferer für Airbus Industries sah sich aufgrund einer schwierigen Wirtschaftslage mit einem erheblichen Auftragsrückgang konfrontiert. In der Folge war eine Umstrukturierung notwendig, in deren Rahmen auch Projektmanagement-Qualifizierungen erfolgen sollten. Der Leiter Engineering beauftragte externe Berater damit, die Qualifizierungen durchzuführen. Im ersten Gespräch wurde allerdings klar, dass man allein mit Qualifizierungsmaßnahmen kein effizientes Projektmanagement aufbauen konnte. Das Unternehmen entschloss sich deshalb, zunächst den Reifegrad des Projektmanagements mit Hilfe des Achsenkreuzmodells zu überprüfen und aus den Ergebnissen gezielte Maßnahmen zur Optimierung abzuleiten.

Vorgehensweise

Auch hier wurden zunächst Fragebögen ausgefüllt, Interviews geführt und Projektdokumente analysiert. Defizite zeigten sich vor allem auf den Achsen Organisation und Methoden:

  • Es fehlten einheitliche Prozessbeschreibungen sowie die Definitionen von Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen der Gremien und Rollen.
  • PM-Vorgehensmodelle, die im Mutterkonzern des Zulieferers verwendet wurden, waren nicht an die lokalen Anforderungen angepasst worden und wurden deshalb nicht verwendet.
  • Es fehlte eine übergeordnete Systematik für die Festlegung der Projektorganisation.
  • Die Auftraggeber (Vertrieb, Unternehmensleitung) waren bis zur Überlastungsgrenze in die Projekt(vor)arbeit eingebunden.
  • Aufgabenverteilung und Entscheidungsspielräume waren nicht beschrieben oder dokumentiert, es gab auch keine schriftlichen Vereinbarungen zwischen Projekt und Linie.
  • Meilensteine wurden unspezifisch definiert und kaum als Kontrollinstrument eingesetzt, deshalb war die Lage in den Projekten nicht transparent.

Im Unternehmen gab es nicht genug Ressourcen, um alle Handlungsfelder sofort anzugehen. Man musste deshalb klären, welche Maßnahmen am schnellsten Erfolge bringen würden. Gemeinsam mit den Beratern untersuchte das Team, das für die Projektoptimierung gebildet worden war, die Handlungsfelder (auch im Hinblick auf ihre Wechselwirkung) und priorisierte sie. Nachdem das Management die Ergebnisse abgenommen hatte, wurde in ausführlichen Workshops eine Veränderungslandkarte entworfen, welche die Schritte der Optimierung beschrieb (Bild 4).

Bild 4: Veränderungslandkarte. (Copyright Grafik: Tiba Managementberatung GmbH.)

Als erstes erarbeitete das Team ein eindeutiges Vokabular für die Durchführung von Projekten, für das Programmmanagement sowie für Projekttypen und -klassen. Dann definierte es klare Prozesse für die Projektphasen Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Außerdem legte es Methoden fest, u.a. für die Themen Zieldefinition, Meilensteinplanung, Priorisierungstechniken, Risikomanagement und Berichtswesen. Damit bestand nun eine einheitliche Projektbasis.

Nun wollte man das Projektmanagement auf den Achsen Organisation und Methode voranbringen. Dafür wurden die wichtigsten Gremien und Rollen mit ihren Aufgaben und Kompetenzen beschrieben. Zudem wurden Templates für das Zusammenwirken mit der Linie entworfen. Der nächste Schritt, die Entwicklung von firmeninternen Standards für Berichtswesen und Controlling, war wiederum Basis für eine klare Informationsmatrix. Aus den bisher erarbeiteten Prozessen und Methoden ließen sich Optimierungsmaßnahmen für die Software ableiten. Aus Kostengründen verzichtete das Unternehmen darauf, neue Software anzuschaffen. Stattdessen erarbeitete das Team Vorgaben, Checklisten und Tools und ließ es in die bereits benutzten Systeme - vor allem Microsoft Project und Microsoft Excel - einarbeiten. Entscheidende Verbesserung auf der Achse Mensch war die Entwicklung eines eigenen Karrierepfads für Projektleiter.

Diagnose und Erarbeitung der neuen Projektmanagementkonzeption dauerten rund drei Monate, dann folgte der Rollout. Die Projektmanagementkonzeption stieß im Unternehmen auf hohe Akzeptanz, da die betroffenen Bereiche an der Entwicklung beteiligt gewesen waren. Die Berater hatten moderiert, Handlungsalternativen vorgestellt und praktische Dinge eingebracht (z.B. alle Vorlagen), die Entscheidungen aber hatte das Team getroffen. Dessen Mitglieder wiederum hatten den ausdrücklichen Auftrag gehabt, sich mit ihren Fachbereichen abzustimmen. Auch der Betriebsrat war von vornherein eingebunden. Das Projekt zur Weiterentwicklung des Projektmanagements galt konzernweit als sehr gelungen und trug dazu bei, das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zu bringen.

Ansätze zur Fehlersuche bei Störungen des Achsen-Gleichgewichts

Mensch im Projekt

  • Verfügen alle Projektbeteiligten über die nötige Qualifikation?
  • Sind alle Projektbeteiligten darauf vorbereitet worden, Projektverantwortung und Leitungsfunktionen zu übernehmen?
  • Existiert eine Projektleiterlaufbahn im Unternehmen?
  • Gibt es Anreize für die Übernahme von Projekttätigkeiten?
  • Gibt es gezielte Teamentwicklungsmaßnahmen? (Kick-off-Workshops u.a.)

Methodenkonzept

  • Wie ist das Reporting aufgebaut?
  • Welche Kennzahlenvorgaben gibt es?
  • Welche Risikoparameter werden angewendet?
  • Auf welcher Methodenbasis erfolgt der Planungs- und Steuerungsprozess von Projekten im Unternehmen?

Softwarelandschaft

  • Auf welcher Softwarebasis wird gearbeitet?
  • Bietet die Software-Landschaft die Möglichkeit, projektübergreifend Transparenz herzustellen?

Projektorganisation

  • Welche Entscheidungsgremien existieren im Unternehmen?
  • Wie werden Projekte beauftragt und entschieden?
  • Wie wird das Projektportfolio gemanagt?
  • Nach welchen Prioritäten und Kriterien erfolgt das Ranking der Projekte?
  • Wie sind die Rollen zwischen allen Stakeholdern definiert?
  • Welche Regelungen gibt es zwischen der Projektorganisation und der funktionalen Linienorganisation?

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