Seit Beginn der 90er Jahre steht den Unternehmen in zunehmendem Maße leistungsfähige Informations- und Kommunikationstechnik zur Verfügung. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung ging man davon aus, dass sich die Rahmenbedingungen des Projektmanagements in zweifacher Hinsicht verändern würden. Zum einen sollte die Anzahl "virtueller Projektteams", die technologisch vernetzt über räumliche, zeitliche und organisatorische Grenzen hinweg handeln, signifikant zunehmen. Zum anderen sollte die Voraussetzung "lokale Verfügbarkeit von Ressourcen" als Entscheidungskriterium für Team-Zusammenstellungen zunehmend entfallen.

Aus heutiger Sicht sind diese Prognosen jedoch nur zum Teil eingetreten. Aber wo liegt der Grund dafür?

Ausgangslage

Die anfängliche Auseinandersetzung mit den neuen Möglichkeiten des Projektmanagements, welche sich durch die computergestützte Kommunikation eröffneten, konzentrierten sich in der Regel auf die technische Komponente. Das Motto lautete: "Ein Team funktioniert schon, wenn die Technik ausreichend leistungsfähig ist". Im Zentrum der Aufmerksamkeit standen neben Bandbreite, Übertragungsgeschwindigkeit, Verfügbarkeit und Speicher auch der Austausch von multimedialen Dokumenten oder die multimediale Echtzeitkommunikation sowie die Möglichkeit, elektronische Dokumente mittels Hyperlinks zu verbinden.

Mittlerweile verfügen die Unternehmen über diese Technik. Die Prognosen zur Entwicklung der computergestützten Kommunikation haben sich dennoch nur zum Teil als richtig herausgestellt.

Die gute Nachricht vorweg: Ja, virtuelle Projektteams sind keine vorübergehende "Mode-Erscheinung", sondern können eine ökonomisch zweckmäßige Antwort auf organisatorische Herausforderungen im Projektmanagement sein.

Aber: Virtuelle Teams werfen besondere Probleme auf und sind keineswegs die Eier legende Wollmilchsau der Teamorganisation im Projektmanagement, die sich vielleicht der ein oder andere Projektleiter oder Ressourcenmanager erhofft hatte. Gerade wenn im Unternehmen oder bei den Teammitgliedern noch keine oder nur geringe entsprechende Erfahrungen vorliegen, müssen Projektleiter häufig feststellen, dass ihr virtuelles Team - bei gleicher qualitativer Zielerreichung wie ein "gewöhnliches Team" - mehr Budget und mehr Zeit benötigt. Eine wesentliche Ursache hierfür sind die drastisch veränderten Kommunikationsbedingungen, mit denen Mitarbeiter konfrontiert werden, die einem virtuellen Team beitreten. Damit virtuelle Teams erfolgreich arbeiten können, reicht eine leistungsfähige Technik allein nicht aus; die Mitarbeiter müssen auch auf die neue Art der Kommunikation vorbereitet werden. Dieser zweite Aspekt wurde lange Zeit vernachlässigt. Hier liegt auch der Grund dafür, weshalb die oben aufgeführten Prognosen sich nicht in vollem Umfang bewahrheit haben.

Dieser Beitrag soll dazu anregen, zentrale Aspekte der computergestützten Kommunikation kritisch zu betrachten. Denn virtuelle Projektteams müssen (vielleicht mehr als andere Projektteams) aktiv gemanagt werden - auch in ihrer Kommunikation.

Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor des Projektmanagements

Die Erfahrung lehrt, dass Kommunikation einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements ist. Aus zahlreichen Tätigkeitsanalysen geht hervor, dass Projektmitarbeiter einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit mit kommunikativen Tätigkeiten befasst sind. Kein Projekt-Team kann ohne Kommunikation existieren.

Es gibt verschiede Arten der Kommunikation. Diese unterscheiden sich unter anderem in den grundsätzlichen Absichten der Kommunikationspartner, in den zugrunde liegenden Prozessen oder in der Eindeutigkeit der Ergebnisse. Für eine erste Betrachtung wird häufig zwischen formaler und informaler Kommunikation unterschieden.

• Formale Kommunikation ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass sie bewusst, präzise und mit wenig interpretativem Spielraum das Anliegen des jeweiligen "Senders" zum Ausdruck bringt. Ein Beispiel sind konkrete Handlungsanweisungen: "Erstelle bitte ein Pflichtenheft bis nächsten Freitag, 12:00 Uhr." Formale Kommunikation ist stark aufgabenorientiert.
• Informale Kommunikation spricht Sachverhalte häufig indirekt an und ist - z.T. auch bewusst - mehrdeutig. Sie dient insbesondere dem sozialen Austausch und der Etablierung sozialer Strukturen. Diese sozialen Strukturen bilden den Handlungsrahmen für das gesamte Team. Der Handlungsrahmen wiederum macht es möglich, dass die Teammitglieder miteinanderarbeiten und das Team damit mehr als nur die Summe seiner Einzelmitglieder ist. Konkret heißt das: Auch ohne präzise formulierte Anweisung wissen die Teammitglieder, welche Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden. Wenn Tätigkeiten im Team ausschließlich auf Grundlage einer formalen Anweisung ausgeführt werden, dann handelt es sich nur bedingt um ein "echtes Team".

Bemühungen, die Kommunikation durch den Einsatz von Informationstechnik zu professionalisieren, konzentrieren sich häufig auf formale Aspekte. Ein Beispiel hierfür ist die Einführung von elektronischen Formularen, bei denen Kommunikation ausschließlich über das Setzen von Kontrollhäkchen erfolgt. Die erfolgreiche Konzeption und Einführung von Projektmanagement-Systemen zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass neben dem formalen System auch informale Kommunikationsbeziehungen sowie die Projektmanagement-Kultur berücksichtigt werden.