Mergers & Acquisitions-Projekte

Erfolgreich durch Projektmethodik für IT-Integrationen

Eingliederungen von Fremdunternehmen (Acquisitions) und Zusammenschlüsse ganzer Unternehmen (Mergers) scheitern oft, weil die errechneten Synergiepotenziale nicht erreicht werden. Eine Ursache ist häufig, dass die Aufwände für die Integration der Unternehmens-IT falsch eingeschätzt werden, da mangels einer standardisierten Vorgehensweise keine ausreichend präzisen Daten vorliegen. Marco Wick beschreibt in diesem Artikel welche Vorteile eine Projektmethodik für IT-Integrationen bringt und zeigt, wie sich damit Integrationsaufwände weit schneller und genauer schätzen lassen als ohne eine strukturierte Vorgehensweise.
Mergers & Acquisitions-Projekte

Erfolgreich durch Projektmethodik für IT-Integrationen

Eingliederungen von Fremdunternehmen (Acquisitions) und Zusammenschlüsse ganzer Unternehmen (Mergers) scheitern oft, weil die errechneten Synergiepotenziale nicht erreicht werden. Eine Ursache ist häufig, dass die Aufwände für die Integration der Unternehmens-IT falsch eingeschätzt werden, da mangels einer standardisierten Vorgehensweise keine ausreichend präzisen Daten vorliegen. Marco Wick beschreibt in diesem Artikel welche Vorteile eine Projektmethodik für IT-Integrationen bringt und zeigt, wie sich damit Integrationsaufwände weit schneller und genauer schätzen lassen als ohne eine strukturierte Vorgehensweise.

Eingliederungen von Fremdunternehmen (Acquisitions) und Zusammenschlüsse ganzer Unternehmen (Mergers) haben primär das Ziel, die Potenziale der beteiligten Unternehmen zu einem "Besseren Ganzen" zu verbinden. Viele dieser so genannten M&A-Projekte scheitern jedoch, weil die errechneten Synergiepotenziale nicht erfolgreich genutzt werden können. Die Gründe dafür sind nicht nur in der hohen Komplexität und dem vorhandenen Zeitdruck zu suchen, sondern auch in der Tatsache, dass sich die Integration der Unternehmens-IT oft als wesentlich schwieriger herausstellt, als zunächst angenommen. Nur durch ein methodisches Vorgehen lässt sich dieser Aufwand frühzeitig abschätzen und in die Berechnung der Synergiepotenziale einbeziehen.

Zielsetzungen und Planungsphasen von M&A-Projekten

M&A-Projekte sollen ein Unternehmen schaffen, das nach dem Projekt besser im Markt positioniert ist als die einzelnen Unternehmen vor dem Projekt. Die Unternehmensleitung definiert die Zielsetzung, die sich auf verschiedene Bereiche erstrecken kann, zum Beispiel:

  • Verbesserung der Wettbewerbsposition durch Erweiterung der Geschäftstätigkeit, Vergrößerung des Marktanteils in einem bestimmten Segment, Zugang zu neuen Märkten und Finanzierungsmöglichkeiten
  • Ausbau von Synergien durch wertsteigernde Kombinationen der Ressourcen und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens mit denen des Akquisitionskandidaten
  • Verbesserung des Managements und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts

Die erwarteten Synergiepotenziale werden in Form einer konkreten Geldsumme beziffert. Ein M&A-Projektteam, das in der Regel mit Finanz-, Rechts- und Strategieexperten besetzt ist, bewertet dazu im Vorfeld des Projekts zunächst grob und qualitativ mögliche Synergiepotenziale. Basis hierfür ist eine Marktanalyse, die konzeptionell auf die Suche geeigneter Kandidaten (Screening, vgl. Bild 1) ausgerichtet ist

Die Transaktionsphase

Findet sich ein geeigneter Kandidat, setzt die Transaktionsphase ein. Im Rahmen einer so genannten "Due Diligence" stellt der Verkäufer Informationen zur Verfügung, die über den Wert des zu übernehmenden Unternehmens vor dem Hintergrund der strategischen Ziele (Strategisches Fit) Auskunft geben und eine Einschätzung der Chancen und Risiken einer Übernahme im Hinblick der Synergieeffekte auf Käuferseite ermöglichen. Die Angaben dienen dem M&A-Projektteam als Grundlage für eine eingehendere Analyse dieser Potenziale. Es nimmt eine Detailbewertung vor, bei der nicht nur die Annahmen für die strategische Entscheidung überprüft, sondern bereits Informationen bzgl. des Integrationsplans ermittelt werden. Als Ergebnis benennt das Projektteam konkrete Geldbeträge für die Synergien sowie für die Kosten des M&A-Projekts.

Diese Synergien und Kosten gehen in die Ermittlung eines Kaufpreises ein, der aus der Sicht des akquirierenden Unternehmens ein Maximum bei den Vertragsverhandlungen mit dem Verkäufer darstellt. Nach Vertragsunterschrift und der kartellrechtlichen Prüfung des Mergers bzw. der Akquisition erfolgt ab dem Closing (Eigentumsübergang am Akquisitionskandidaten vom Verkäufer an den Käufer) die Umsetzung des M&A-Projekts in der Integrationsphase (Bild 1). 

Bild 1: Die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses (in Anlehnung an K. Lucks, S.54).

Die Integrationsphase

Nahezu alle Geschäftsprozesse sind von der IT abhängig, deshalb treten gerade in der Integrationsphase die eigentlichen Schwierigkeiten zu Tage. Es gilt, die Geschäftsprozesse von der vernetzten Entwicklung neuer Produkte bis zur Abrechung von Kundenaufträgen zusammenzuführen. Häufig existieren zum Beispiel beim akquirierenden Unternehmen und beim Akquisitionskandidaten inkompatible ERP-Systeme (Enterprise Ressource Planning-Systeme). Deshalb ist die Integration der jeweiligen IT-Systeme eine elementare Voraussetzung für die Zusammenarbeit der beiden fusionierten Unternehmen.

Natürlich können auch Fehler in anderen Teilaspekten des M&A-Projekts für das Scheitern des gesamten Vorhabens verantwortlich sein, z.B. wenn vor Vertragsunterschrift Umweltrisiken beim Akquisitionskandidaten nicht identifiziert oder Unterschiede in der Unternehmenskultur nicht beachtet werden. In der Praxis hat sich aber herausgestellt, dass vor Vertragsabschluss und in der Integrationsphase gerade die IT zu wenig Beachtung findet und häufig zum Scheitern von M&A-Projekten führt.

IT als Ursache für das Scheitern von M&A-Projekten

In Zusammenhang mit der IT lassen sich folgende Ursachen für das Scheitern von M&A-Projekten feststellen:

  • IT-Sachverhalte werden in Unternehmensverträgen zwischen Käufer und Verkäufer missachtet oder so geregelt, dass sie in der Umsetzung Probleme, zusätzliche Investitionen und Verzögerungen verursachen können. Dies kann beispielsweise bei der Aufrechterhaltung der für den Geschäftsbetrieb notwendigen Funktionalitäten während des Übergangs oder bei der Synchronisation der Daten des Eingliederungsobjekts mit denen des Käufers der Fall sein.
  • Es existiert in den seltensten Fällen eine standardisierte Vorgehensweise für die IT-Integration, obwohl der Zielzustand für die IT nach einem M&A-Projekt in den Unternehmen mit Standards für IT-Infrastruktur, -Applikationen und IT-Systemen bereits definiert ist.

Die genannten Gründe führen häufig dazu, dass in der Transaktionsphase errechnete Synergiepotenziale schnell ad absurdum geführt sind. Sie bleiben ungenutzt, weil IT-Aspekte im Gesamt-Integrationsplan (Post-Closing-Integration-Plan) nicht ausreichend berücksichtigt worden sind. Um diesen Missstand gar nicht erst entstehen zu lassen, sollten bereits in einer…

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