Abschied vom projektorientierten Unternehmen?

Governance zwischen PMO und DevOps – Lessons Learned einer Reorganisation

Project Offices und Projektleiterpool werden aufgelöst, DevOps ist angesagt. Die von oben herab angeordnete Reorganisation zu produktorientierten Profit Centern bei einem großen, projektorientierten Telekommunikationsunternehmen bot unserem Autor jede Menge Stoff für Lessons Learned. Der anonymisierte Erfahrungsbericht gibt zahlreiche Handlungsempfehlungen für agile Transformationen. Allen voran die klare Aussage: Wer agil sein will, sollte dies auch schon auf dem Weg hin zur Agilität sein!
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In dem hier beschriebenen – vollständig anonymisierten – Fall geht es um die vom Topmanagement verordnete agile Transformation der IT-Organisation eines großen Telekommunikationsunternehmens. In der IT sind dort rund 2.500 Mitarbeiter beschäftigt, die zum größten Teil in Pools organisiert waren. Neu- und Weiterentwicklung der betrieblichen Software lief in Form von einzelnen Projekten ab; für besonders umfangreiche Vorhaben wurden Programme aufgesetzt. Es gab einen Pool mit mehr als 30 Projektleitern jeder Seniorität, die budgetverantwortlich ihre temporären Teams leiteten.

Im Folgenden schildere ich als Mitglied dieses Projektleiter-Pools meine persönlichen Erfahrungen mit der unternehmensweiten Reorganisation von der poolorientierten Organisation (oftmals auch als "alte Welt" bezeichnet) hin zu der moderneren "agilen Welt". Konkret ging es um die Transformation der Poolorganisation in eine agile, an Business-Produkten orientierte Organisation, die mit dem Schlagwort "DevOps" bezeichnet wird. Zunächst gebe ich einen Überblick über die Eckdaten dieses Transformationsprozesses, um Ihnen Orientierung und die erforderlichen Informationen für die folgenden Situationsbeschreibungen zu geben.

Anschließend beschreibe ich einzelne Situationen, die sich aus meiner Sicht nachteilig auf den Transformationsprozess, das Unternehmen und vor allem die betroffenen Personen auswirkten. Daraus leite ich jeweils Lessons Learned ab und versuche, Handlungsempfehlungen zu geben, mit denen sich diese negativen Auswirkungen aus meiner Sicht vermeiden oder zumindest abmildern hätten lassen.

Die "alte Welt"

Große und z.T. auch größere mittelständische Unternehmen mit eigener IT-Abteilung, evtl. mit eigener Software-Entwicklung, benötigen eine Projektorganisation für ihre IT-Vorhaben. Weit verbreitet ist hierbei die sogenannte Poolorganisation: Projekte, vor allem Entwicklungsprojekte, werden mit Projektleitern aus Pools besetzt. Ebenso werden Business-Analysten, Entwickler oder Tester in Pools organisiert und den Projekten zugewiesen. Ein Poolverantwortlicher kümmert sich um Kapazitäten und Fähigkeiten der Mitarbeiter, hat aber mit den Projekten oder dem Betrieb nur indirekt zu tun. Das bedeutet, dass für jedes neue Projekt die Teams neu zusammengestellt werden.

Der Betrieb von IT-Infrastruktur und Unternehmens-Software ist hingegen in Linien organisiert, entweder anhand der Technologien (Datenbanken, Betriebssysteme usw.) oder – seltener – anhand der Produkte des Fachbereichs (z.B. unterschiedliche Versicherungsprodukte oder Modellreihen eines PKWs).

Typischerweise gibt es für die Projekte temporäre Organisationseinheiten in Form von Project Offices. Sowohl Namensgebung (z.B. auch Project Management Office oder Center of Excellence for Project Management) als auch die Konstruktion solcher Organisationseinheiten unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen erheblich. Manche Unternehmen steuern zusammenhängende Projekte auch in Programmen, um

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