Ein neues Projektmanagement-System einschließlich der zugehörigen Prozesse, Methoden und Werkzeuge einzuführen, ist für jedes Unternehmen eine Herausforderung. Oft werden solche Projekte mit großem Enthusiasmus begonnen, enden jedoch mit einer Enttäuschung. Der Grund ist meist, dass die so genannten "weichen" Faktoren bei der Umsetzung nicht ausreichend beachtet wurden. In der Folge kann es passieren, dass niemand das Projekt mit genügend Energie vorantreibt, so dass es vor sich hindümpelt und schließlich ganz abgebrochen wird. Oder die Mitarbeiter lehnen das System ab, da sie sich nicht damit identifizieren können. Dieser Artikel beschreibt ein praxiserprobtes Veränderungsmodell, das dabei hilft, solche Probleme zu vermeiden. Es berücksichtigt insbesondere die "weichen" Faktoren, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Fokus auf den "harten" Faktoren

Verantwortliche definieren Projekte in der Regel über die Ziele, die damit erreicht werden sollen. Dabei legen sie den Fokus meist auf die "harten" Faktoren des Projektgeschäfts ("Strategie", "Struktur" und "Systeme"). Gerade in Veränderungsprojekten hängt der Erfolg aber davon ab, wie gut auch "weiche" Faktoren - also die Mitarbeiter, deren Fähigkeiten, die Unternehmenskultur sowie gemeinsame Werte - berücksichtigt werden (siehe 7-S-Modell von Tom Peters et. Al). Das hier beschriebene Veränderungsmodell geht deshalb insbesondere auf solche "weichen" Faktoren ein. Es leitet die Verantwortlichen bei der Einführung des PM-Systems und sorgt dafür, dass wichtige Punkte des Veränderungsmanagements nicht in Vergessenheit geraten. So wird es möglich, im Unternehmen eine übereinstimmende Sicht der aktuellen Problemlage herzustellen und die Mitarbeiter für die neuen Projektmanagement-Prozesse zu gewinnen.

Da das Modell - wie jedes andere auch - die Komplexität der Realität reduziert, sollte es nicht als absolute Handlungsanweisung verstanden werden. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass IT-Mitarbeiter sehr gut in Modellen denken können und das vorgestellte Veränderungsmodell ihnen eine gute Unterstützung sein kann.

Voraussetzung für den Veränderungserfolg

Eine nachhaltige Veränderung bei der Einführung eines PM-Systems ist nur möglich, wenn man die betroffenen Mitarbeiter berücksichtigt und deren Akzeptanz und Unterstützung gewinnt. Dabei kommt es vor allem auf folgende Punkte an:

• Die Motivation der Beteiligten
  Nur wenn die Mitarbeiter einen Konsens über die aktuelle Problemlage entwickeln, sich also einig sind, dass es zu viele Projekte sind, die schlecht laufen oder scheitern, sind sie für eine Veränderung offen. Darüber hinaus sollte das neue PM-System so konzipiert sein, dass es von allen Betroffenen akzeptiert wird. Eine attraktive Lösung muss die aktuellen Probleme angehen und gleichzeitig bereits vorhandene positive Aspekte beibehalten.
• Die Fähigkeit, die Veränderung umzusetzen
  Mit der Einführung von Projektmanagement-Methodiken sind in der Regel auch neue Arbeitsweisen und Tool-Kenntnisse erforderlich. Die Mitarbeiter müssen deshalb evtl. geschult werden, damit sie in der Lage sind, die angestrebten Veränderung umzusetzen.
• Die Erlaubnis bzw. Verpflichtung zur Veränderung
  Die Erlaubnis zur Veränderung ist den Mitarbeitern beispielsweise nicht gegeben, wenn ihre persönlichen Zielvereinbarungen dem Veränderungsziel entgegenstehen. Wurde z.B. eine möglichst günstige Projektabwicklung als persönliches Ziel gesetzt, kann sich das negativ auf die Bereitschaft auswirken, umfangreiche Projektmanagement-Aktivitäten im Projekt einzuplanen. In manchen Fällen ist es erforderlich, Mitarbeiter z.B. mit Hilfe von Zielvereinbarungen zur Anwendung des neuen PM-Systems zu verpflichten.

Zusätzlich zur Unterstützung durch die Mitarbeiter gibt es weitere Faktoren, die über den Erfolg des PM-Systems entscheiden:

• Ein adäquater Umgang mit Widerständen und Misstrauen
  Häufig hört der Berater Sätze wie "Die Prozesse und Methoden sind viel zu zeitaufwendig." oder "Das ist ja schön und gut, aber in der Praxis funktioniert das nicht." Dieses Misstrauen der Mitarbeiter sollten die für die Einführung Verantwortlichen als Chance sehen, sich intensiv mit den Mitarbeitern über das Konzept und den Sinn und Zweck des PM-Systems auseinander zu setzen.
• Kompetente, motivierte und krisensichere Veränderungsträger
  Idealerweise wird die Einführung des PM-Systems von einem Projektteam begleitet. Dieses Team sollte als Motor der Veränderung fachlich kompetent, motiviert und sicher im Umgang mit Krisen sein.
• Die Unterstützung durch das Management
  Das PM-System kann nur dann erfolgreich gelebt werden, wenn das Management das Vorhaben unterstützt, entsprechende Rahmenbedingungen legt und das System im Einklang mit den Unternehmenszielen steht.

Das Veränderungsmodell

Das hier vorgestellte Modell gliedert sich in sieben Phasen (Bild 1):

Nachdem die Rahmenbedingungen ermittelt (Phase 1) und die Ausgangssituation analysiert sind (Phase 2), entwickelt das Projektteam ein Lösungskonzept (Phase 3), das es den betroffenen Mitarbeitern vorstellt. Ziel dabei ist, möglichst viele Mitstreiter für das Konzept zu gewinnen (Phase 4) und durch weitere Maßnahmen (Phase 5) eine tragfähige Motivation für die Umsetzung zu schaffen (Phase 6). Ob weitere Iterationen zur Anpassung des Konzepts sinnvoll sind, wird in der Abschlussphase (Phase 7) entschieden.

Die praktische Anwendung des Modells in den einzelnen Phasen wird im Folgenden anhand eines Fallbeispiels beschrieben.

Bild 1: Veränderungsmodell in sieben Phasen.

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