In der Automobilindustrie werden die Produkte und Projekte der Entwicklungsabteilungen immer komplexer. Teams arbeiten weltweit verstreut in der Konstruktion und an der Entwicklung von Soft- und Hardware. Komponenten werden parallel an verschiedenen Standorten gefertigt, wobei unterschiedliche Projektmanagement-Kenntnisse und kulturelle Eigenheiten berücksichtigt werden müssen. Die Anforderungen bei der Konstruktion und Fertigung sind dadurch in den letzten Jahren extrem gestiegen - ebenso wie die Anforderungen an das Projektmanagement.

Auslöser der PMH-Kampagne

Ende 2001 bat Hella seine Kunden im Rahmen einer periodisch durchgeführten Befragung unter anderem um Feedback zur Leistung im Projektmanagement. Aus dem Ergebnis zog Hella den Schluss, dass ein durchgängiges Projektmanagement-System, klare Entscheidungsträger, eine straffere Teamkoordination und eine Verbesserung des Informationsaustauschs erforderlich sind, um eine optimale Teamarbeit und gute Projektergebnisse für beide Seiten zu erzielen. Dies wurde auch durch eine interne Befragung weitgehend bestätigt.

Hintergrund ist die zwar organische, aber rasante Entwicklung Hellas vom lokalen Produktentwickler zum Global Player, bei der die Standards nicht folgen konnten. Das spiegelte sich in der Managementleistung der Teams, vor allem bei standortübergreifenden Teams wider. Die Geschäftsführung war sich einig, dass die Marktanteile im globalen Wettbewerb nur dann langfristig gesichert werden können, wenn Teams optimal zusammenarbeiten. Sie zog deshalb die Konsequenzen aus dem Ergebnis der Kundenbefragung und rief Anfang 2003 ein Projekt zur Optimierung der Projektarbeit ins Leben: die Projektmanagement Kampagne "PMH" (Projektmanagement made by Hella).

Ziel der PMH-Kampagne

Bis vor kurzem entwickelte Hella seine Produkte hauptsächlich an deutschen Standorten. Durch die zunehmende Globalisierung wurden jedoch auch die Entwicklungsleistungen ins Ausland transferiert, nicht zuletzt auch auf Grund der Forderungen der Kunden. Die meisten Aktivitäten finden in Asien (China und Indien) sowie im NAFTA-Raum (USA, Mexiko) statt. Die zunehmende Anzahl der Entwicklungs- und Fertigungsstandorte, die zum Teil auch von unterschiedlichen Geschäftsbereichen genutzt werden - Hella ist weltweit in die drei Geschäftsbereiche Elektronik, Licht, Aftermarket und Special OE aufgeteilt -, hat eine erneute Konsolidierung der PM-Methoden notwendig gemacht. Die PM-Aktivitäten sind vor allem auf die europäischen Standorte ausgerichtet, aber auch die außereuropäischen Standorte sollten einbezogen werden. Die Geschäftsführung ist sich allerdings bewusst, dass eine Umsetzung dort viel schwieriger durchzuführen ist.

Hella hat sich zum Ziel gesetzt, dass das neue Projektmanagement-System "PMH" an allen Standorten einheitlich, bekannt und akzeptiert ist. Weiterhin soll eine nachhaltige Anwendung und ergänzendes strategisches Training dazu führen, dass alle in Projekten arbeitenden Teams die PMH-Vorgehensweisen beherrschen. Auch die Kunden von Hella sollen eine spürbar positive Veränderung in der Projektarbeit wahrnehmen - das soll eine erneute Befragung am Ende des Projekts bestätigen. Für die Umsetzung dieser Ziele wurde ein Zeitraum von 24 Monaten angesetzt.

Ein Team von internen und externen PM Spezialisten erstellte aus dem Auftrag der Geschäftsführung ein detailliertes Umsetzungskonzept, das die einzelnen Projektphasen und Arbeitspakete zeigte, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich waren. Dieses Konzept wurde von der Geschäftsführung bestätigt. Es umfasste folgende Aufgaben:

• Aufsetzen einer Projektorganisation
• Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs
• Definition der anzuwendenden Projektmanagement-Methoden und -Templates
• Kommunikation ins Unternehmen sicherstellen
• Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sicherstellen
• Überwachung der praktischen Anwendung in Pilotprojekten
• Weiterentwicklung des Projektmanagementsystems sicherstellen

Die Projektorganisation

Sponsor des Projekts war ein Mitglied der Geschäftsführung. Zusätzlich wurde ein PMH-Lenkungskreis gebildet, dessen Aufgabe es ist, die durchzuführenden Aktivitäten zu steuern und ggf. benötigte Ressourcen sowie Kosten freizugeben. Die Mitglieder des PMH-Lenkungskreises wurden durch die Geschäftsführer der Geschäftsbereiche benannt.

Für die weltweite Umsetzung der genannten Aufgaben sorgten von Deutschland aus das neu gegründete Projektmanagement Office, das mit fünf PMH-Spezialisten besetzt war, sowie ein Team aus Vertretern der Geschäftsbereiche, das sog. PMH-Team. Dieses bestand in Spitzenzeiten aus zehn Personen, die die Geschäftsbereiche, die Bereiche Personalwesen und Weiterbildung bzw. die Standorten vertraten.