Projekt-Sponsorship als kritischer Erfolgsfaktor

Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Beitrag erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

Erfolgsbarrieren für Projekte

Vor allem große, für Unternehmen bedeutende Projekte stoßen auf organisationsinterne Widerstände, die den Projektverlauf negativ beeinflussen können. Mit einem konsistenten Steuerungskonzept für das Projektmanagement können Sie diese Probleme in Ihrem Unternehmen aber weitgehend vermeiden. Für die Entwicklung eines solchen Modells ist es hilfreich, die projektbezogenen Konflikte zu identifizieren. Diese resultieren zumeist aus unterschiedlichen Wahrnehmungen eines Projekts.

1. Barriere: Unterschiedliche Sichtweisen

Ein großes und komplexes Projekt weist aus unterschiedlichen Perspektiven auch unterschiedliche Frage- und Problemstellungen auf: Dadurch entsteht die erste wesentliche Barriere für Veränderungen, operative Verbesserungen und damit Projekterfolge.

Perspektive eines Aufsichtsorgans

  • Das Projekt hat einen negativen finanziellen Einfluss auf die Performance des Unternehmens, da es die Gewinnsituation zunächst verschlechtert.
  • Die Geschäftsleitung könnte das Projekt nicht ernst genug nehmen.
  • Die Überwachungsmöglichkeiten des Aufsichtsorgans hinsichtlich des Projekts sind nicht ausreichend.

Perspektive des Managements/der Geschäftsleitung

  • Operative Zwänge erlauben es nicht, dem Projekt ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen.
  • Die persönliche Gratifikation ist oft nicht vom Erfolg dieses Projekts abhängig, so dass nur geringe Anreize für dessen Unterstützung bestehen.
  • Es stehen nicht genügend Ressourcen für das Projekt zur Verfügung.
  • Das Projekt ist nicht notwendig, weil die Firma bislang auch ohne dieses erfolgreich war.
  • Es liegen kulturelle Widerstände gegen das Projekt vor.

Perspektive der Mitarbeiter

  • Es mangelt an Verständnis für das Projekt, insbesondere für die Gründe seiner Durchführung.
  • Das Projekt hat keine hohe Priorität.
  • Mitarbeiter leisten Widerstand gegen Veränderungen, da die persönliche Zukunft betroffen ist.
  • Es liegen kulturelle Widerstände gegen das Projekt vor.

2. Barriere: Konflikt mit dem operativen Geschäft

Die meisten Unternehmen verfügen über einen jährlichen Planungszyklus. Dieser steht im Kontext einer mehrjährigen, übergeordneten Unternehmensplanung, die auf verschiedene Ebenen und Zielsetzungen wie zum Beispiel Marketing, Forschung & Entwicklung, insbesondere aber auch den Geschäftsbetrieb heruntergebrochen wird. Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen in Form von Projekten bilden eine weitere Planungsebene, die parallel zu den gewöhnlichen Geschäftstätigkeiten läuft und oft in Konflikt mit diesen steht.

Denn operative Notwendigkeiten haben im Konfliktfall meist Vorrang vor den Anforderungen der Veränderungsprojekte. Diese Projekte sind in der Regel auf Schlüssel-Ressourcen angewiesen, die aber aufgrund ihrer Linienaufgaben dem Projekt nicht Vollzeit zur Verfügung stehen können. Den meisten Projektmanagern dürften die damit verbundenen Probleme und Auswirkungen auf die Qualität und die Zeitplanung nur zu gut bekannt sein.

3. Barriere: Fehlen eines adäquaten und transparenten Steuerungsmodells

In der Regel werden Projekte auf den Weg gebracht, weil ein Unternehmen sie als notwendigen Schritt zur Realisierung von Verbesserungen und Erfolgen oder sogar als elementar für seinen Fortbestand ansieht. Warum gehen Projekte dann so häufig schief? Hier ist der Blick auf die Entstehungsphase eines Projekts

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