Die Aussicht, zum ersten Mal geschäftliche Kontakte mit Japanern zu pflegen, löst bei den meisten Deutschen widersprüchliche Gefühle aus, die sich zwischen Begeisterung und starkem Unbehagen bewegen. Einerseits freuen sie sich auf neue, "exotische" Erfahrungen. Andererseits haben sie schon davon gehört, wie undurchschaubar die Japaner in Gesprächen wirken sollen und wie schnell es einem in Japan passieren kann, dass man sich gründlich blamiert.

Tatsächlich funktioniert in Tokio, Osaka oder Sapporo zwischenmenschliche Kommunikation in einigen Punkten ganz anders als in Berlin, München oder Hamburg. So empfiehlt es sich auf jeden Fall, zur Vorbereitung einer ersten Geschäftsreise nach Japan an einem interkulturellen Training teilzunehmen. Doch auch wenn dies nicht möglich ist, weil die Zeit fehlt oder der Arbeitgeber keine interkulturelle Schulung bezahlen will, da der Einsatz vor Ort nur sporadisch erfolgt: Wer sich vorab über die grundlegenden kulturellen Unterschiede im Umgang miteinander informiert, wird mit den japanischen Kollegen bzw. Geschäftspartnern gut zurechtkommen.

Wesentliche kulturelle Unterschiede im Umgang miteinander

In Deutschland herrscht im Vergleich zu Japan ein grundsätzlich unterschiedliches Verständnis darüber, wie man kommuniziert und was im täglichen Miteinander wichtig ist, um eine gute, von Höflichkeit geprägte Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Hat man diese Unterschiede einmal verstanden, kommen einem viele Alltagssituationen und Verhaltensweisen gar nicht mehr so rätselhaft vor. Nachfolgend werden die wichtigsten Verhaltensregeln vorgestellt, die jeder Deutsche vor einem Projekteinsatz in Japan kennen sollte.

Beziehungsorientierte Kommunikation

In manchen Kulturen dominiert eher eine sachorientierte Kommunikation, in anderen eher eine beziehungsorientierte. Deutsche erhalten bei internationalen Vergleichen immer wieder höchste Werte in Bezug auf die Sachorientierung, während sie hinsichtlich der Beziehungsorientierung ganz unten auf der Skala stehen (siehe House, 2004). So kommen deutsche Mitarbeiter in Gesprächen schnell zur Sache und sagen klar und deutlich, was sie meinen. Zwar fordern viele Personalverantwortliche und -berater Teamgeist und kollektive Verantwortung, dennoch genießen die Individualisten generell hohe Akzeptanz und Anerkennung, sei es als knallharte Manager oder als introvertierte Experten. Das führt dazu, dass Deutsche die Bedeutung von Aussagen oder Fragen oft ganz anders verstehen als Japaner. Die wiederholt geäußerte Frage "Ist das in Ordnung, so wie ich das mache?" kommt bei einem Deutschen an, als sei der Fragende unsicher, ob er das Richtige tut. Ein Japaner meint und versteht diese Frage hingegen wahrscheinlich als indirekte Aussage in dem Sinne: "Ich schätze Deine Meinung und möchte Dich mit einbinden."

Auch der deutlich länger dauernde Vorlauf, bevor Japaner in Gesprächen und Verhandlungen das "eigentliche" Thema ansprechen, sowie sehr persönliche Mitteilungen dienen oft dazu, eine Beziehung zu dem Gesprächspartner aufzubauen. Wenn Ihr japanischer Projektpartner zu Beginn einer E-Mail erwähnt, dass er Schwierigkeiten mit seinen Kindern hat, geben Sie ihm lieber keine guten Ratschläge. Achten Sie stattdessen auf die implizite Botschaft auf der Beziehungsebene: Durch die (äußerlich-förmliche) Selbsterniedrigung, durch die er Sie erhöht, zeigt er Ihnen Wertschätzung, Dankbarkeit oder Sympathie. Statt ihm Hilfe anzubieten, was als Geste der Überlegenheit aufgefasst werden würde, reagieren Sie deshalb besser selbst mit einer Selbsterniedrigung oder Erhöhung Ihres Projektpartners: "Ja, ich kenne das. Leider geht es mir oft genauso." Oder: "Ich bin überzeugt davon, dass Sie diese Schwierigkeit erfolgreich meistern werden."

Konsensorientierung

Untersuchungen über Erfolg und Misserfolg von Projekten in Deutschland stellen immer wieder fest, dass mehr hätte getan werden müssen, um die vom Projekt Betroffenen einzubeziehen. So ergab eine Befragung von Führungskräften zum Veränderungsmanagement in einer gemeinsamen Studie der Technischen Universität München und der C4 Consulting Düsseldorf aus dem Jahr 2007, dass nur 21% der Veränderungsprozesse in Unternehmen erfolgreich verlaufen. Als Gründe für das häufige Scheitern wurden u.a. verspätete Informationen an die Mitarbeiter (50%) genannt und generell unklare Zielbilder und Visionen (56%) (siehe Frigge u.a., 2007). In Japan ist es üblich, in Entscheidungen möglichst viele Stakeholder einzubinden. Wenn auch die verantwortlichen Projektleiter "das letzte Wort haben", gehört es zum guten Ton, die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu fragen und ihre Sicht der Dinge anzuhören. So kursiert in vielen Unternehmen z.B. eine Mappe mit Informationen zu aktuellen Plänen und Entwicklungen im Unternehmen, die ihren Weg von der untersten Hierarchieebene nach oben nimmt. Auch Mitarbeiter ohne Entscheidungskompetenzen werden hier einbezogen. So informiert, hat jeder die Möglichkeit, seine informellen Beziehungen und Kontakte im Unternehmen zu nutzen und Anregungen zu einzelnen Themen einzubringen