Richtig führen: Die vier Seiten eines erfolgreichen Projektleiters

Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".

Richtig führen: Die vier Seiten eines erfolgreichen Projektleiters

Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".

Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters":

  • Kompetenz
  • Power
  • Sympathie
  • Ausstrahlung

Kompetenz

Kompetenz bedeutet nicht: Fachwissen bis ins kleinste Detail. Ein Projektleiter braucht in der Regel eher Generalistenwissen zum jeweiligen Gegenstand des Projekts. Das Detailwissen haben seine Experten. Beispiel: Ein IT-Projektleiter sollte beurteilen können, welche Programmiersprachen für sein Software-Entwicklungsprojekt in Frage kommen. Nur so kann er die richtigen Entwicklungs-Tools und Mitarbeiter beschaffen. Er braucht aber wahrscheinlich keine Programmierkenntnisse.

Ebenso wichtig sind

  • Methodenkompetenz (z.B. Planungs- und Verhandlungskompetenz) sowie
  • konzeptionelles und strategisches Denken.

Power

Vermeiden Sie typische Fehler, die als Führungsschwäche interpretiert werden könnten. Hier drei Beispiele:

  • Klagen Sie nicht vor Mitarbeitern und Kollegen (zum Beispiel über mangelnde Ressourcen oder zu wenig Management-Unterstützung. Sagen Sie nie, Sie hätten sich das Projekt "auf's Auge drücken" lassen.
  • Vermitteln Sie Ihre Erfolgserwartung: "Der Auftraggeber erwartet von uns, dass wir es trotzdem schaffen, und wir kämpfen um unseren Erfolg."
  • Kümmern Sie sich nur noch um die wichtigen Aufgaben, delegieren Sie den Rest. Faustregel: Ab sieben Mitarbeitern darf sich der Projektleiter nicht mehr mit verplanen.

Sympathie

Zeigen Sie sich als "richtig netter Mensch":

Seien Sie kommunikativ, interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter (merken Sie sich z.B. die Vornamen von Frau und Kindern). Gerät das Projekt einmal unter Druck, dann sind Sie auf deren Wohlwollen angewiesen (z.B. Überstunden). Ein sympathischer Projektleiter kann sich auf seine Mannschaft verlassen: "Den lassen wir nicht im Stich."

Ausstrahlung

Achten Sie auf ein attraktives äußeres Erscheinungsbild. Sachorientierte Projektmanager unterschätzen allzu leicht die Bedeutung von Statussymbolen und Ausstrahlung. Wenn Sie für das Projekt präsentieren oder es im Führungsteam vertreten, dann sollten Sie sich mit Ihrer äußerlichen Erscheinung an die anderen Führungskräfte anpassen. Menschen ziehen es vor, sich von einer Personen führen zu lassen, von der eine gewisse Faszination ausgeht. Eine "graue Maus" als Führungskraft wirkt demotivierend. Handeln Sie nach dem Motto: "Ein Häuptling muss seine Häuptlingsfedern tragen."

Literaturhinweis: "Kreativität im Projekt", Kellner Hedwig, Hanser Verlag, 2002. Siehe auch unsere Bücherrubrik.

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