Auf dem Weg zur unternehmensweiten Agile-Skalierung – 6 wichtige Fragen, die Sie sich vor dem Start stellen sollten

Planview

Agile Unternehmensausrichtung ist in aller Munde. Aber laut Jon Terry, Chief Evangelist Lean-Agile Strategy bei Planview, bedeutet Agile-Skalierung weit mehr als nur eine neue Strategie, die man der Unternehmensstruktur überstülpt, um weiter erfolgreich am Markt zu sein.

Auf dem Weg zur unternehmensweiten Agile-Skalierung – 6 wichtige Fragen, die Sie sich vor dem Start stellen sollten

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Agile Unternehmensausrichtung ist in aller Munde. Aber laut Jon Terry, Chief Evangelist Lean-Agile Strategy bei Planview, bedeutet Agile-Skalierung weit mehr als nur eine neue Strategie, die man der Unternehmensstruktur überstülpt, um weiter erfolgreich am Markt zu sein.

Herr Terry, viele Unternehmen sehen Agile-Skalierung als neues Allheilmittel, um sich weiterhin erfolgreich am Markt zu positionieren. Ist das wirklich die neue erfolgsversprechende Methode?

Jon Terry: Agile Skalierung ist eine lohnende, aber sicherlich nicht ganz einfach zu bewältigende Aufgabe. Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Ihre augenblickliche, traditionell gewachsene Struktur aufzulösen und quasi von innen nach außen komplett neu aufzustellen und auszurichten. Reiner Aktivismus bringt hier meist nicht die gewünschten Ergebnisse. Meiner Meinung nach muss man sich vor dem Start einer agilen Unternehmenstransformation zuerst intensiv mit 6 wichtigen Fragen auseinandersetzen.

Bevor wir zu den 6 Fragen kommen, lassen Sie uns kurz noch über die Begrifflichkeit sprechen. Gibt es einen Unterschied zwischen der mehr oder weniger bekannten Agile-Unternehmensausrichtung und der Agile-Skalierung?

Agile ist kein traditioneller Geschäftsansatz, sondern hat sich aus der Team-Ebene heraus entwickelt, um Ziele zu erreichen. Aufgrund guter Ergebnisse weitete man diesen Ansatz Schritt für Schritt über das gesamte Unternehmen aus. Agile-Skalierung hingegen ist eine Initiative, die in der Regel auf Geschäftsführerebene beginnt und dann nach unten kaskadiert wird. Das Ziel bei Agile-Skalierung ist es, innerhalb des Ansatzes Konsistenz zu schaffen. Im Vordergrund steht hierbei die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Agile-Teams und nicht mehr nur die ausschließliche Konzentration auf die eigene Zielerreichung innerhalb der einzelnen Teams. In anderen Worten: Agile-Skalierung bedeutet die intensive Zusammenarbeit aller agilen Teams mit der Geschäftsführung und dem Finanzmanagement.

Was ist Ihrer Meinung nach die wichtigste Voraussetzung, um eine erfolgreiche Unternehmenstransformation in Richtung Agile-Skalierung umzusetzen?

Es gibt keinen universellen Ansatz für Agile-Ausrichtung. Was für ein Team funktioniert, ist möglicherweise für ein anderes Team kontraproduktiv. Um hier einerseits Team-Autonomie, die ja in erster Linie gewünscht ist, zu wahren und andererseits aber auch eine effiziente Zielausrichtung zu gewährleisten, ist es wichtig, eine Agile-Leitung einzusetzen. Der Agile-Verantwortliche hat die Aufgabe, eine Umgebung zu schaffen, in der agile Teams besser, intelligenter und effizienter arbeiten können. Er ist die Verbindungsperson zwischen Teams und Management und muss darauf achten, dass das Management den Ansatz der Agile-Skalierung nicht nur verfolgt, sondern versteht und fördert.

Sie sprechen von 6 Fragen, die man sich vor dem Start in Richtung Agile-Skalierung stellen sollte? Was gilt es hier zu bedenken?

Die erste Frage - Warum ist die Unterstützung durch das Management bei der agilen Neuaufstellung wichtig? – haben wir ja bereits geklärt. Die zweite wichtige Frage beschäftigt sich mit: Welche Aufgabe hat der Agile-Verantwortliche? Das hatten wir in der vorhergehenden Frage bereits angerissen. Agile hat kein stringentes Lösungsformat, das auf alle Teams anwendbar ist. Im Gegenteil – Teams haben unterschiedliche Bedürfnisse und Ziele und Agile muss deshalb an das Team angepasst werden und nicht umgekehrt. Und nicht jeder Teamtyp eignet sich für eine agile Arbeitsweise. Beispielsweise funktioniert der IT-Betrieb im Agile-Ansatz meist nicht gut. Unter anderem ist es die Aufgabe des Agile-Verantwortlichen, Wege zu finden, wie eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen agilen und nicht-agilen Teams in der Organisation erreicht werden kann. Dabei sollte besonderes Augenmerk auf mehr Effizienz und weniger auf bürokratische Abläufe gerichtet werden. Agile Führungskräfte sollten sich unbedingt von traditionellen Führungsstilen lösen, Kreativität und Innovation priorisieren und diese beiden Elemente nutzen, um die Rentabilität zu steigern.

Das hört sich nach einem äußerst komplexen Aufgabenbereich an, den ein Agile- Verantwortlicher zu verfolgen hat. Haben Sie Empfehlungen, wie man hier dennoch strukturell vorgehen kann?

Agile zu arbeiten, heißt nicht, einfach eine agile Technik zu verfolgen. Man muss die Philosophie dahinter verstehen, um zu wissen, wie man mit der Agile-Methode umgeht. Und das ist die dritte entscheidende Frage: Was muss der Agile Verantwortliche tun, um sich bezüglich Agile auf dem Laufenden zu halten? Als Agile-Führungskraft ist es wichtig, in erster Linie selbst die Agile-Prinzipien zu verstehen und umzusetzen, um Agile unternehmensweit erfolgreich einführen zu können. Agile – das sagt schon das Wort – unterliegt niemals festen Regeln, sondern beruht auf Flexibilität. Man muss ständig auf dem Laufenden bleiben, um Agile erfolgreich in einer dynamischen, schnelllebigen Unternehmens-Landschaft zu skalieren. Eine Möglichkeit ist es, sich anzuschauen, wie andere Unternehmen Agile erfolgreich einsetzen und die Herausforderungen gemeistert haben. Ebenso interessant ist es, sich mit Unternehmensbeispielen auseinanderzusetzen, bei denen es nicht gelungen ist, Agile zu skalieren, und dabei genau auf die Faktoren zu achten, die eine Umsetzung verhindert haben.

Was sind für Sie die wesentlichen Aufgaben, die Agile Führungskräfte verfolgen sollten?

Hier ist die Frage nach dem Führungsstil ganz entscheidend. Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte bei der Agile-Skalierung ist die Verfolgung eines agilitätsfreundlichen Ansatzes für das Teamund Projektmanagement. Das liegt in erster Linie daran, dass das Agile-Management völlig anders strukturiert ist als bei traditionellen Führungsstilen. Die meisten Manager übernehmen instinktiv einen Führungsstil, bei dem sie Mikromanagement-Teams bilden. Mit Agile erhalten Mitarbeiter jedoch mehr Autonomie bei der Verwaltung von Aufgaben. Immerhin verfügen sie über das nötige Wissen und die praktische Erfahrung, um Probleme zu lösen und Termine einzuhalten. Aus diesem Grund überlassen agile Führungskräfte den Mitarbeitern in der Regel die Entscheidung, wie sie Aufgaben angehen und ausführen wollen. Die Aufgabe des Agile-Verantwortlichen dabei ist die Sicherstellung, dass die Teams ihre Probleme im laufenden Prozess mit agilen Lösungen angehen. Und es ist entscheidend, dem Management zu helfen, diesen Paradigmenwechsel zu verstehen, um skaliertes Agile erfolgreich im Unternehmen zu implementieren.

Wie sieht für Sie eine perfekte Agile-Führung aus? Was ist der wesentliche Unterschied zwischen einer Agile und einer tradierten Führungsrolle?

Ja kommen wir zur Frage fünf – Wie soll eine gute Agile-Führung aussehen? Erfolgreiche agile Führungskräfte predigen nicht nur die Bedeutung von agil, sie üben sie auch aus. Dabei ist es wichtig, mit gutem Beispiel voranzugehen, weil sich Führung unter agilen Bedingungen grundlegend von traditionellen Managementstrukturen unterscheidet. Als Agile-Verantwortlicher sollten Sie Ihr Team von Grund auf kennenlernen und mit ihm interagieren. Allerdings sollte man kein Mikromanagement verfolgen und die Teams nicht wie herkömmliche Mitarbeiter, sondern wie Kunden betrachten. Das zahlt sich aus, denn es entwickelt sich eine agile Eigendynamik. Mitarbeiter verstehen dadurch besser die wesentlichen Kundenbedürfnisse, gehen mit höherer Motivation an die Entwicklung kundenspezifischer Produkte heran, sorgen für die rechtzeitige Fertigstellung und haben insgesamt eine größere Kundenserviceorientierung. Die Aufgabe der Agile- Verantwortlichen liegt darin, erforderliche Managementstrategien umzusetzen, Innovationen voranzutreiben, die Bedürfnisse der Teammitglieder zu erkennen und entsprechende Lösungsansätze zu entwickeln. Mit anderen Worten, das Management interagiert mit den Mitarbeitern auf die gleiche Weise wie die Mitarbeiter mit den Kunden.

Abschließend – was sind Ihre Tipps, um eine erfolgreiche Agile-Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen und Agile-Skalierung einzuführen?

Der letzte Schritt, um ein erfolgreicher agiler Leiter zu werden, besteht darin, neu zu definieren, was Erfolg für einen persönlich und für das Unternehmen bedeutet. Keine leichte Aufgabe, da konventionelle Manager sich an Planung und termingerechter Umsetzung orientieren, die aber unter agilen Prinzipien keine große Priorität haben. Das heißt nicht, dass diese Kennzahlen nicht wichtig sind. Agile fördert einen Selbstverwaltungsansatz, bei dem Teams ihre eigenen Methoden entwickeln, um Innovationen voranzutreiben. Dies bedeutet natürlich nicht, dass agile Führungskräfte den Erfolg nicht messen. Das heißt, sie messen den Erfolg auf eine andere Art
und Weise.

Wie sieht der Erfolg unter skaliertem Agile konkret aus? Kurz gesagt: Erfolg kann verzeichnet werden, wenn Teams Innovationen schaffen, in den Bereichen, wo Innovationen notwendig sind. Dabei werden sie nur indirekt vom Agile-Verantwortlichen angeleitet. Agile Führungskräfte schaffen langfristige Visionen und beobachten ihre Teams, während die Teams die angestrebten Visionen in die Realität umsetzen.

Gibt es außer den theoretischen Ansätzen auch praktische Erfolgsparameter, anhand derer man Agile besser fassen kann?

Mit Hilfe eines datengesteuerten Managements können Erfolgsparameter durch Verfolgen von Agile-Metriken wie Geschwindigkeit bzw. Durchsatz (Wie viele Aufgaben werden in einem bestimmten Zeitraum ausgeführt), Zykluszeit (Zeit, die ein Teil der Arbeit benötigt, um den Workflow von Anfang bis Ende zu durchlaufen), Variabilität (je geringer desto konsistenter), Qualität (Anzahl der Fehler innerhalb eines Zeitraums) sowie Mitarbeiterzufriedenheit, gemessen werden. Grundsätzlich wird Erfolg beim Agile-Ansatz anders bewertet. Agile Manager orientieren sich nicht in erster Linie an Zahlen, sondern machen sich ein Bild darüber, wie erfolgreich die Umsetzung der aktuellen Strategie war, sprich gab es eine kontinuierliche Verbesserung und konnte dadurch Mehrwert für das Unternehmen erwirtschaftet werden.

Herr Terry, vielen Dank für das Gespräch.

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