Verbindlichkeit in der Projektarbeit fördern

Die Verbindlichkeit als Maß für die Übereinstimmung von Sagen und Tun ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab. Doch leider gehört in vielen Unternehmen eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Unverbindlichkeit zum Alltag bei der Projektarbeit. In diesem Artikel beschreibt Gero Lomnitz die Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit, gibt Empfehlungen für den Umgang damit und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können.

Verbindlichkeit in der Projektarbeit fördern

Die Verbindlichkeit als Maß für die Übereinstimmung von Sagen und Tun ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab. Doch leider gehört in vielen Unternehmen eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Unverbindlichkeit zum Alltag bei der Projektarbeit. In diesem Artikel beschreibt Gero Lomnitz die Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit, gibt Empfehlungen für den Umgang damit und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können.

Ein hohes Maß an Verbindlichkeit, ausgedrückt im Einhalten von gemeinsam getroffenen Vereinbarungen und Zusagen, hat für erfolgreiche Projektarbeit erhebliche Bedeutung. Die Teammitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass die Arbeitspakete zum vereinbarten Zeitpunkt mit der vereinbarten Qualität von Kollegen geliefert werden, um die eigenen Aufgaben rechtzeitig zu bewältigen. Projektleitung und Projektmitarbeiter benötigen die Entscheidungen des Lenkungsausschusses zum zugesagten Termin, andernfalls treten Ressourcen- und Terminprobleme auf. Die Verbindlichkeit ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab.

Doch kein Thema dürfte so weit verbreitet sein, wie mangelnde Verbindlichkeit. Wir finden sie in Großkonzernen und in mittelständischen Unternehmen, in IT-Projekten und Produktentwicklungsprojekten, in nationalen und internationalen Projekten. Ohne Überzeichung lässt sich behaupten, dass Unverbindlichkeit in vielen Unternehmen zum festen Bestandteil der Projektarbeit gehört. Dieser Artikel beschreibt die Ursachen dafür und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können und wie die Projektleitung mit Unverbindlichkeit umgehen muss.

Wie zeigt sich Unverbindlichkeit?

Ein Mangel an Verbindlichkeit lässt sich in der Praxis leicht erkennen. Hier einige Beispiele:

  • Fest vereinbarte Termine werden nicht eingehalten.
  • Ergebnisse werden nicht in vollem Umfang geliefert.
  • Die Teilnahme an einer Sitzung des Projektteams wird kurzfristig abgesagt.
  • Trotz klarer Ressourcenvereinbarung mit der Linie arbeiten ständig wechselnde Personen an einem Arbeitspaket, was zu Qualitäts- und Zeitproblemen führt.
  • Der Informationsfluss innerhalb einer Abteilung läuft nicht so, wie es gemeinsam wenige Tage vorher entschieden wurde.
  • Die Teilnehmer an einer Sitzung sind schlecht vorbereitet, manche haben nicht einmal das letzte Protokoll gelesen.
  • Die Sitzungen des Steering Committees werden häufiger verschoben, notwendige Entscheidungen nicht getroffen.
  • Der Auftraggeber hat seine Teilnahme am Kick-off-Meeting zugesagt, aber er erscheint nicht.

Die Liste der Beispiele ließe sich mühelos fortsetzen, die negativen Konsequenzen sind vielen bekannt: Zeitverzögerungen, Kostenüberschreitungen, Qualitätsprobleme, verärgerte Kunden sowie Frust und Enttäuschung im Team.

Wo liegen die Ursachen?

Unverbindlichkeit hat verschiedene Ursachen. Das Spektrum reicht von mangelndem persönlichen Engagement eines einzelnen Projektmitarbeiters über Ziel-, Interessen- und Prioritätenkonflikte innerhalb des Projekts bis zu Unternehmenskultur und kulturbedingten Mentalitätsunterschieden, die in internationalen Projekten oft eine große Rolle spielen. Auf einige Ursachen möchte ich etwas genauer eingehen.

Individuelle Probleme einzelner Mitarbeiter

Mangelndes Engagement, ein privates Problem, Widerstände, Enttäuschungen, die generelle Einstellung zur Projektarbeit, Überforderung oder fehlendes Interesse am Projektziel sind einige der Ursachen, die bei einem einzelnen Mitarbeiter zu einem Mangel an Motivation und damit Verbindlichkeit führen können. Die Projektleitung muss in solchen Fällen mit dem Projektmitarbeiter in einem Gespräch klären, warum er nicht aktiv mitarbeiten will oder kann. Stellt sich dabei heraus, dass die Probleme durch die Projektleitung selbst verursacht oder im Rahmen der Teamarbeit entstanden sind, dann liegt auch die Verantwortung für die Lösung bei der Projektleitung. Dabei könnte es sich beispielsweise um einen stockenden Informationsfluss oder die häufige Nichtberücksichtigung von Ideen durch den Projektleiter handeln.

Oft liegen die Ursachen jedoch woanders: Der Mitarbeiter ist mit dem Projektziel nicht einverstanden. Möglicherweise sind für ihn mit dem Projekt Nachteile verbunden und er wurde trotzdem von seinem Linienvorgesetzten für dieses Projekt bestimmt. Nun absolviert er seine Dienststunden, aber auch nicht mehr. Solche Probleme wird die Projektleitung kaum lösen können, und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Die mangelnde Motivation des Projektmitarbeiters stellt für den Projektleiter ein Ressourcenproblem dar und muss als solches behandelt werden. Die Verantwortung für die Lösung hat der Linienvorgesetzte des Projektmitarbeiters und der Mitarbeiter selbst. Die Projektleitung muss solche Probleme klar und deutlich kommunizieren.

Fehlende Klarheit bei Entscheidungsprozessen

Wenn Aufgaben und Verantwortungen sowie der Zeitrahmen in einer Sitzung nicht geklärt werden, so braucht man sich nicht über mangelnde Verbindlichkeit zu wundern, vor allem wenn die Beteiligten unter hoher Arbeitsbelastung stehen. Häufig ist es notwendig, auch die Vorgehensweise und den Informationsfluss genau zu besprechen, um zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ergebnisse zu haben. So banal diese Aussagen sind, hier werden in der Praxis immer Fehler gemacht: Die Rollen werden nicht geklärt und als Zeitrahmen wird ein Termin genannt, ohne auf dazwischenliegende Feiertage zu achten.

Am Ende des Meetings sollte allen Beteiligten klar sein, welche Aufgaben sie bis wann zu erledigen haben. Dabei sind stets drei Fragen von Bedeutung:

  • Sind alle diskutierten Punkte richtig, das heißt geeignet, um die Projektziele zu erreichen?
    Beispiel: Es muss geprüft werden, inwieweit ein gesetzte Zeitziel realisierbar ist, wenn gleichzeitig die Qualitätsziele erreicht werden sollen.
  • Sind alle diskutierten Punkte klar genug, um von allen verstanden zu werden?
    Im Zweifelsfall hilft hier nur Nachfragen.
  • Werden alle diskutierten Punkte von allen akzeptiert?

Eine Checkliste bietet Ihnen die Möglichkeit, die getroffenen Vereinbarungen im Team zu prüfen (Tabelle…

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