Jeder Mitarbeiter verfügt über Wissen, das auf seinen Erfahrungen beruht. Das Unternehmen profitiert von diesem Wissen in der Regel nur, solange der Mitarbeiter im Unternehmen tätig ist. Verlässt er das Unternehmen, nimmt er dieses Wissen mit - und hinterlässt oft Lücken, die von seinem Nachfolger oder den anderen Kollegen nicht bzw. nur mit großem Aufwand gefüllt werden können. Die Projektarbeit wird wesentlich erschwert. Es ist deshalb wichtig, dass Unternehmen das auf Erfahrung beruhende Wissen ihrer Mitarbeiter dokumentieren und unternehmensweit zur Verfügung stellen. Das ist möglich, indem der Projektstrukturplan um die Dimension "Wissen" ergänzt und zu einem so genannten "Wissensstrukturplan" erweitert wird. Im Folgenden wird dieses Vorgehen vorgestellt und beschrieben. Die Ausführungen beruhen auf Erfahrungen aus dem Veranstaltungsmanagement.

Der Mitarbeiter geht - sein Wissen auch

Beispiel

Als im letzten Jahr ein langjähriger Mitarbeiter unsere Veranstaltungsagentur verließ, erschien das zwar bedauerlich, aber verkraftbar. Ersatz war schnell beschafft und die Übergabe verlief optimal. Die neue Kollegin konnte von dem ausscheidenden Mitarbeiter sogar noch eingearbeitet und den Bestandskunden vorgestellt werden. Letzteres war besonders wichtig, da in der Veranstaltungsbranche der persönliche Kontakt zwischen Auftraggeber und Projektleiter von großer Bedeutung ist. Die neue Kollegin fand sich gut in das sechsköpfige Team ein und alles deutete auf einen reibungslosen Übergang hin. Diese Annahme entpuppte sich aber schon bei der ersten Organisation einer Konferenz als folgenschwerer Trugschluss. Was niemand bedacht hatte: Der ausgeschiedene Mitarbeiter hatte nicht nur allgemeines Know-how mitgenommen, sondern auch wertvolles, implizites Wissen und Erfahrungen, die für die zügige Abwicklung eines Projekts wesentlich waren. Die neue Mitarbeiterin verfügte zwar über Know-how, konnte Budgetansätze, Stichwortprotokolle von Sitzungen, den Projektstrukturplan und Ablaufpläne heranziehen. Andere wichtige Informationen waren aber nirgends gespeichert. So wusste sie z.B. nicht, wen sie ansprechen musste, wenn der Schlüssel für den Technikraum am Veranstaltungsraum nicht dort lag, wo er liegen sollte. Und als sich herausstellte, dass die aktuellen für Einbauten berechneten Flächen nicht den Planungen aus dem Vorjahr entsprachen, brauchte sie zwei Wochen, um diese Unterschiede zu klären. Mühsam musste die neue Kollegin in der Praxis erlernen und erfahren, was eigentlich Wissen des Unternehmens sein sollte. Der Planungsaufwand für die Organisation der Konferenz verdoppelte sich und der Übergabetermin konnte nur mit einer anstrengenden und teuren Nachtschicht gehalten werden.

Um diesem Problem in Zukunft vorzubeugen, musste sichergestellt werden, dass Wissen, das für das Unternehmen essentiell war, auch bei einem Mitarbeiterwechsel im Unternehmen verblieb. Wissen bildet die zentrale Entscheidungsgrundlage unternehmerischen Handelns. Die Erfahrung von Mitarbeitern ist personalisiertes Wissen, auf das nur die betreffende Person Zugriff hat. Möchte das Unternehmen diesen Schatz heben, muss es ihm gelingen, das personalisierte Wissen zu entpersonalisieren und allgemein zugänglich zu machen.

Sackgasse Berichtswesen

Als kleines Unternehmen verfügte unsere Veranstaltungsagentur weder über ein Instrumentarium noch über ausreichend Zeit oder Ressourcen, um im schnelllebigen Veranstaltungsmanagement die erfolgsentscheidenden Informationen zu sammeln, zu verdichten und weiterzuleiten.

Unternehmen mit einem funktionierenden Wissensmanagementsystem binden frühzeitig alle Mitarbeiter ein, bieten Anreize für Verbesserungsvorschläge und verwenden ein dezidiertes Dokumentenmanagement, um alle Information zu erfassen. Dieses Vorgehen funktioniert bei mittleren und großen Industrieunternehmen. Für Kleinunternehmen mit fünf bis fünfzehn Mitarbeitern, wie in der Veranstaltungsbranche üblich, ist es aber nicht geeignet. In kleinen Firmen existiert kein aufwändiges Dokumentenmanagementsystem. Stattdessen werden Pläne, Zeichnungen, Grafiken und die Korrespondenz in einfachen Projektordnern abgelegt. Es gibt auch kein organisiertes Vorschlagswesen, vielmehr arbeiten die Teammitglieder in der Regel sehr eigenständig, was dazu führt, dass sie sehr individuelle Arbeits- und Dokumentationsformen entwickeln. Während der eine Kollege jede E-Mail ausdruckt und abheftet, erfasst der andere im Meilensteinbericht nur außerordentliche Budget- und Terminabweichungen.

Bei diesen Gegebenheiten liegt es nahe, die Projektberichte zu vereinheitlichen, zu vertiefen und ihre Anzahl zu erhöhen. In unserer Agentur hat sich allerdings gezeigt, dass es nur sehr bedingt möglich ist, ein Berichtswesen für die Organisation von Veranstaltungen so umfassend zu erweitern. Die Gründe waren vielfältig: