Die Zeiten, in denen Projektmanagement nur als Methode für große, seltene Vorhaben fernab vom normalen Betriebsgeschehen galt, sind vorbei. Der professionelle Umgang mit Projekten sollte heute jedem Unternehmen geläufig sein, unabhängig von der Größe oder Branche. Spätestens dann, wenn Kunden oder Partner projektbezogen arbeiten, müssen sich Organisationen mit diesem Thema auseinandersetzen.

Fälschlicherweise wird Projektmanagement häufig auf "gesunden Menschenverstand, angereichert um einige Methoden" reduziert. Doch diese Sichtweise greift angesichts der Komplexität dieser Disziplin zu kurz. In Wahrheit verlangt erfolgreiches Projektmanagement das uneingeschränkte Commitment der gesamten Organisation. Projektmanagement ein- und zum Erfolg zu führen stellt ein anspruchsvolles Organisationsprojekt dar, das selbst eine professionelle Projektführung erfordert.

Dieser Artikel vermittelt Ihnen Anregungen dazu, worauf Sie bei der Gestaltung und Optimierung des Projektmanagements in Ihrer Organisation achten sollten und wie Sie gefährliche Klippen umschiffen.

Projektmanagement verlangt einen Maßanzug

Ein häufiger Irrtum im Projektmanagement besteht darin, dieses über PM-Seminare "ab Stange" einzuführen. Dieser Ansatz ist zweifach falsch.

Erstens ist Projektmanagement, das wirklich greift, immer auf das spezifische Unternehmen bzw. die Organisation und auf die Projektart zugeschnitten. Wird versucht, die Entwicklung neuer Produkte mit den selben Prozessen und Instrumenten zu unterstützen wie beispielsweise Organisationsprojekte, dann bleibt Projektmanagement abstrakt und unverbindlich. Die Ernüchterung bei den Resultaten ist programmiert.

Zweitens erfordert die erfolgreiche Einführung der projektorientierten Arbeitsweise weit mehr als nur Ausbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Geradezu grotesk mutet es an, wenn Chefs ihre Junior-Projektleiter für das nächstbeste Microsoft Project Seminar anmelden, in der Meinung, damit ihre Pflicht getan zu haben.

Typische Fehler bei PM-Projekten

Die folgenden kritischen Fehler beim "Projekt Projektmanagement" stammen aus der Praxis:

• Die Unternehmensleitung initiiert die Einführung von Projektmanagement und räumt dem Vorhaben höchste Priorität ein. Bei der Bereitstellung der erforderlichen internen Kapazität und des notwendigen externen Expertenwissens hapert es dann aber deutlich. Ein an sich kompetenter Projektleiter erhält den Job, die Einführung zu leiten - zusätzlich zu seinem schon mehr als gefüllten Aufgaben-Portefeuille.
• Eine Stelle niedrigen Rangs führt das Projekt. Zuweilen landet es beispielsweise als Teilaufgabe beim Qualitätsmanagement oder in der Ausbildungsabteilung. Das obere Management gibt zwar den Startschuss für das Vorhaben, wendet sich danach aber wieder den operativen Aufgaben zu.
• Das Projekt ist zwar geplant worden. Schon beim ersten verpassten Meilenstein wird aber klar, dass es ihm an Projektmanagement fehlt. Das ist nicht gerade das beste Projektmarketing!
• PM-Befürworter im Unternehmen fordern integrierte Projektmanagement-Systeme, sechs- oder siebenstellige Investitionen werden dafür getätigt. Doch schon in der Einführungsphase erkennen die Mitarbeiter, die das "professionelle System" nutzen, dass es praxisfremd ist und das Unternehmen das Geld weitgehend in den Sand gesetzt hat.
• Das Projektteam treibt das Projekt im Rahmen der Planung voran und bringt es zu einem vernünftigen Abschluss. Mit der Auflösung des Teams und dem Auszug der Berater kehren jedoch die alten Gewohnheiten zurück. Eine verantwortliche Person für die Pflege des Projektmanagements im Unternehmen ist nirgends auszumachen, Kriterien für die Ermittlung des Projekterfolgs existieren nicht.

Sind Sie offen für unkonventionelle Wege?

Die folgenden Ideen für die Optimierung des Projektmanagements sind nicht ganz alltäglich. Ein Grund, sie abzulehnen? Nutzen Sie sie als Ermunterung, Kreativität und Phantasie in Projekten zuzulassen und sich mit Standardlösungen nicht gleich zufrieden zu geben.

• Ein Mitglied der Geschäftsleitung setzt sich den Hut des Projektleiters auf. So demonstriert es unmissverständlich: Wir arbeiten an einem für den Unternehmenserfolg erstrangigen Projekt.
• Suchen und analysieren Sie drei andere Unternehmen aus Ihrem Portfolio an Lieferanten, Partnern und Kunden, die selbst positive wie negative Erfahrungen mit der Einführung von Projektmanagement gemacht haben. Binden Sie den ehemaligen Projektleiter eines dieser Unternehmen ins Projektteam ein. Bezahlen Sie ihn dafür angemessen!
• Informieren Sie alle Mitarbeiter frühzeitig über das Projekt und fragen Sie sie aktiv nach ihrer Meinung. Dies erfolgt über Workshops, Fragebogen und/oder das Intranet-Forum.
• Setzen Sie das eingeführte System gezielt als Aktivposten im Marketing ein. Die nächste Kundenveranstaltung enthält einen kurzen Flash zum Projektmanagement, dessen Erfolgen und zu den daraus resultierenden Vorteilen für den Kunden.
• Das Unternehmen ruft einen Projektmanagement-Erfahrungszirkel ins Leben, an dem sich ähnliche Unternehmen, darunter auch wichtige Kunden, beteiligen.

PM-Einführung - als Übungsprojekt ungeeignet

Es gibt einfachere Projekte, um Projektmanagement zu üben, als das Projekt "Projektmanagement". Die Breite der angesprochenen Themen (Prozesse, Strukturen, EDV-Instrumente, Kultur), die Anzahl der Betroffenen, die Schwierigkeit, den Nutzen zu beziffern, aber auch die entstehende Verunsicherung machen dieses Projekt zu einem anspruchsvollen Organisationsprojekt. Es als Trainingsobjekt für einen ungeübten Projektleiter zu sehen, ist ein Führungsfehler mit potenziell schlimmen Konsequenzen.