IT-Organisationsprojekte, wie z.B. die Einführung von Dokumentenmanagement-, CRM- oder ERP-Systemen, sind im Normalfall von vielen verschiedenen Interessen getrieben. Eine Vielzahl betroffener Stakeholder versucht, ihre Vorlieben im System abzubilden und eigene Vorteile zu wahren. So kann es z.B. sein, dass aufgrund der angestrebten Änderungen der Ablauforganisation auch Verantwortlichkeiten und Befugnisse der ausführenden Mitarbeiter angepasst werden. Dies führt unter Umständen zu Kompetenzgerangel, zu Ängsten vor einer Abwertung der eigenen Position oder zu Erwartungshaltungen hinsichtlich einer Aufwertung des Arbeitsplatzes.

Üblicherweise findet die Auswahl eines passenden IT-Systems nach einer konzeptionellen Phase statt. In dieser werden die Anforderungen an die zukünftige Realisierung formuliert. Häufig gibt es mehrere Realisierungsmöglichkeiten, bildlich gesprochen ein "Basismodell", ein "Mittelklassemodell" und die "Luxusvariante". Wenn man diese nach Kostenvergleich oder anderen Wirtschaftlichkeitsaspekten bewertet, wie z.B. Rentabilität oder Amortisation, wird man auf den ersten Blick meist eine Variante für besonders attraktiv halten. Bei einem reinen Kostenvergleich wird z.B. häufig die Basisvariante als die vermeintlich beste Lösung erscheinen. Doch erst in Kombination mit einer Nutzwertanalyse unter Einbeziehung wichtiger Stakeholder, wie Key User, Entscheider u.a., wird man zu einer Lösung kommen, die mehrheitlich von allen getragen wird, die den mittel- und langfristigen Anpassungs- und Erweiterungsnotwendigkeiten gerecht werden kann und dadurch die Bedürfnisse der Organisation optimal erfüllt.

Dieser Artikel schildert das entsprechende Vorgehen an einem verfremdeten Realbeispiel: Ein größerer Verband möchte die Qualität seines Informations- und Kommunikationssystems verbessern. Der Verband hat eine fünfstellige Mitgliederzahl, gut 600 Mitarbeiter, einen Hauptstandort und zehn weitere Standorte. Am Hauptstandort selbst gibt es ein zentrales Bürogebäude sowie drei weitere angemietete Büros, die teilweise mehrere Kilometer vom Hauptgebäude entfernt liegen. Die Gründe des Verbandes für die Notwendigkeit zur Veränderung sind vielfältig:

• Interne Informationsprozesse dauern zu lange und sind zu schwerfällig, weil sie teilweise nicht IT-technisch unterstützt werden.
• Externe Geschäftsprozesse wie z.B. die Mitgliederbetreuung sind fehleranfällig, da Anfragen stark verzögert und nicht korrekt beantwortet werden.
• Beschwerden der Mitglieder bzgl. der Servicequalität nehmen zu.
• Die Tools, welche die tägliche Arbeit unterstützen, arbeiten zu langsam und haben keine durchgängige strategische Ausrichtung, da einige Schnittstellen zwischen den einzelnen IT-Modulen nur ungenügend abgestimmt sind.
• Mitarbeiter sind aufgrund der Schwerfälligkeit und ineffizienter Abwicklung interner und externer Geschäftsprozesse unzureichend motiviert und arbeiten deswegen nur bedingt effizient.
• Mitarbeiter am Hauptstandort mit gleichen Aufgabengebieten arbeiten teilweise räumlich getrennt und auf verschiedene, nicht im Hauptgebäude liegende Büros aufgeteilt. Aufgrund der nicht ausreichend vorhandenen IT-Vernetzung und nicht abgestimmter Geschäftsprozesse zwischen den Mitarbeitern kommt es zu Reibungsverlusten, z.B. bei der Erledigung von Kundenanfragen.

Aufgrund dieser umfassenden Problematik wird beschlossen, ein strategisches Projekt aufzusetzen mit dem Ziel einer möglichst effizienten und effektiven, IT-gestützten Abwicklung interner und externer Geschäftsprozesse, um Kundenbedürfnisse noch besser als bisher bedienen zu können und eine höhere Mitarbeitermotivation zu erzielen.

Da der Verband intern keine Kapazitäten und zu wenig eigenes Know-how hat für die Projektabwicklung, wird eine doppelte Vergabe nach extern beschlossen:

• Durchführung eines konzeptionellen Vorprojekts durch einen interessenneutralen Auftragnehmer – ein Beratungsunternehmen – unter aktiver Einbindung wichtiger Stakeholder auf Auftraggeberseite mit der Zielsetzung ein belastbares und abgestimmtes Lastenheft für das zukünftige integrierte IT-System zu erzeugen, das verschiedene mögliche Lösungsansätze beinhaltet und diese nach Kriterien der Wirtschaftlichkeit und des Nutzwerts bewertet.
• Durchführung eines Realisierungsprojekts, das auf Basis des Lastenhefts und der Entscheidung für eine bestimmte Lösungsvariante eine Ausschreibung enthält, über die ein Systemanbieter beauftragt wird, der keine gemeinsame Interessenssphäre mit dem Beratungsunternehmen des konzeptionellen Vorprojektes hat.

Wie kommt man zu aussagefähigen Lastenheften?

Ein Lastenheft beschreibt ergebnisorientiert die "'Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines (Projekt-)Auftrags' (DIN 69901-5). Grundsätzlich sollte der Auftraggeber das Lastenheft formulieren. Es dient dann als Grundlage zur Einholung von Angeboten (Ausschreibung, Angebotsanfragen)." (Glossar des Projekt Magazins, Lastenheft, Angermeier, 2012)

Lastenhefte fallen nicht vom Himmel, sondern müssen erarbeitet werden. Betrachtet man das im Rahmen eines IT-Organisationsprojekts, so lässt sich ein solches Projekt prinzipiell in ein konzeptionelles Vorprojekt und ein Realisierungsprojekt aufteilen. Ein Ergebnis des Vorprojekts ist das Lastenheft für das Realisierungsprojekt. Im Rahmen einer Ist-Analyse und einer Konzeptionsphase wird das Lastenheft erarbeitet und dient dann als Ausgangspunkt für die Realisierung, verbunden mit der Ausschreibung und Auswahl eines passenden IT-Systems, der Anpassung, Programmierung und Schulung bis hin zur Abnahme und dauerhaften Nutzung des Systems.