Vorwurf "Mobbing" Teamkonflikte konstruktiv lösen

In neu zusammengewürfelten Projektteams entstehen unter Leistungsdruck leicht Missverständnisse und Unstimmigkeiten, die sich zu Konflikten entwickeln können. Wenn diese nicht rechtzeitig geklärt werden, sondern weiter eskalieren, wird häufig der Mobbingvorwurf laut. Dr. Carsten Schäper rät Projektleitern, das "Etikett Mobbing" zu vermeiden, bei persönlichen Konflikten unverzüglich einzugreifen und allparteilich zu moderieren. Er gibt Führungskräften von Projektteams Tipps, wie sie frühzeitig die Entstehung von Konflikten vermeiden können und regt die Einführung von innerbetrieblichen Mediatoren an.

 

Vorwurf "Mobbing" Teamkonflikte konstruktiv lösen

In neu zusammengewürfelten Projektteams entstehen unter Leistungsdruck leicht Missverständnisse und Unstimmigkeiten, die sich zu Konflikten entwickeln können. Wenn diese nicht rechtzeitig geklärt werden, sondern weiter eskalieren, wird häufig der Mobbingvorwurf laut. Dr. Carsten Schäper rät Projektleitern, das "Etikett Mobbing" zu vermeiden, bei persönlichen Konflikten unverzüglich einzugreifen und allparteilich zu moderieren. Er gibt Führungskräften von Projektteams Tipps, wie sie frühzeitig die Entstehung von Konflikten vermeiden können und regt die Einführung von innerbetrieblichen Mediatoren an.

 

Projektleiter Tom ist besorgt und ratlos: In seinem Projektteam gärt es. Noch kommt es nicht zum offenen Konflikt. Darüber ist Tom einerseits froh, denn er wüsste nicht, wie er reagieren sollte, wenn der Streit offen ausbräche. Andererseits leiden die Kommunikation und die Leistungsfähigkeit des Teams. Der Projektstatus ist bereits "rot", wofür er sich gegenüber dem Lenkungskreis rechtfertigen muss. Bei Projektbesprechungen halten sich alle bedeckt, die Teammitglieder reden weniger miteinander als später übereinander. Besonders besorgniserregend ist, dass zwei seiner Key-Player nicht mehr miteinander können: Jan, ein brillanter und manchmal schwieriger Querkopf, stand in der letzten Woche bei Tom auf der Matte und meinte, dass Robert mit seiner aktuellen Arbeitsqualität "untragbar" geworden sei. Robert hingegen beklagte sich gestern bei ihm darüber, dass Jan ihn "mobbe" und drohte, dass er sein Teilprojekt leider abgeben müsse, wenn das so weiter ginge. Er legte ein "Mobbing-Tagebuch" vor, in dem er einige Vorkommnisse der letzten Zeit dokumentiert hatte, die das "Mobbing" durch Jan belegen sollten. Dazu hatte ihm ein befreundeter Arbeitsrechtler geraten. Auch Veronika ist alarmiert und hat mit Tom über das Verhalten von Jan gesprochen, wobei sie deutlich Partei für Robert ergriff.

Das "Mobbing-Etikett"

In Situationen wie dieser ist schnell das Etikett "Mobbing" zur Hand. Das ist für fast alle Seiten bequem. Robert muss sich nicht mit dem eigenen Beitrag zum Ungemach auseinandersetzen, die Schuldfrage ist für ihn geklärt: Jan mobbt ihn. Projektleiter Tom braucht nicht tiefer in den Konflikt einsteigen, was er sich ohnehin nicht zutraut. Die Linienvorgesetzten von Jan haben endlich eine Gelegenheit, den unternehmensweit bekannten Querkopf Jan loszuwerden. Die anderen Teammitglieder haben Gesprächsstoff für die Kaffeepause. Und der Betriebsrat kann sich profilieren, indem er sich den "Mobbing-Fall Robert" auf die Fahnen schreibt, ihn – mit der besten Absicht – größer macht als er sein muss, und dadurch eine kooperative Lösung erschwert. Nur der vermeintliche Täter Jan hat kein Interesse an seinem Label: Wer einmal als "Mobber" gebrandmarkt ist, hat es schwer, aus dieser Nummer wieder herauszukommen.

Akzeptieren Sie das Etikett "Mobbing" erst einmal nicht

Wenn ein Mobbing-Vorwurf bereits im Raum steht, sollten Sie diesen zunächst nicht selbst übernehmen und verstärken. Denn wenn Sie dies tun, bewegen Sie sich sofort in einer Täter-Opfer-Logik, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen. Am Ende wird einer der Konfliktbeteiligten gehen müssen, im Zweifel beide. Nehmen Sie die Interpretationen des vermeintlichen Opfers ernst, ohne sie zu übernehmen. Negieren oder banalisieren Sie das Leid des vermeintlichen Opfers nicht. Es ist real. Tom könnte zu Robert sagen: "Ja, ich sehe, dass es Dir sehr schlecht geht. Jan tut Dinge, die für Dich Mobbing sind." Er gibt damit Robert einerseits zu verstehen, dass er ihn ernst nimmt, andererseits macht er deutlich, dass er nicht einseitig für ihn Partei ergreift.

Streben Sie nach Verständigung statt nach Schuldzuweisungen

Wenn der Mobbing-Vorwurf bereits erhoben wurde, sind Sie als Führungskraft besonders gefordert, schnell zu handeln. Laden Sie die Beteiligten so schnell als möglich zu einem Dreiergespräch ein, hören Sie beide Seiten an und sorgen Sie dafür, dass die Streithähne einander zuhören. Das fällt diesen meistens leichter, wenn sie nicht direkt miteinander kommunizieren müssen, sondern ihre Anliegen, Vorwürfe und Ärgernisse zunächst Ihnen sagen können und der andere dabei zuhört. Bleiben Sie allparteilich (s.u.). Sorgen Sie für Gelegenheiten, dass die Beteiligten sich entschuldigen können, ohne das Gesicht zu verlieren. Dröseln Sie die Konfliktetappen mit den Kontrahenten auseinander. Holen Sie sich im Zweifel Unterstützung, nicht bei einem Arbeitsrechtler, sondern bei einem Mediator oder einer Mediatorin (s.u.). Bleiben Sie, so lange es für Sie geht, allparteilich. Partei müssen Sie erst dann ergreifen, wenn echtes Mobbing vorliegt, d.h. wenn Sie zur Einschätzung gelangen, dass eine der Parteien mit voller Absicht den anderen dauerhaft schädigen will.

Seien Sie allparteilich

Allparteilich sein heißt nicht, unparteiisch, neutral zu sein. Sie haben Gedanken, Gefühle, Meinungen. Immerhin sind Sie der Chef und kommen nicht von außen. Es ist o.k., wenn Sie die beiden Parteien wissen lassen, was Sie denken und fühlen. Ihre Aufgabe ist es, sich in die Denk- und Fühlweise beider Parteien gleichermaßen hineinzubegeben, auch wenn Ihnen die eine Sichtweise viel näher ist als die andere. Wichtig ist dabei nicht, ob Sie sich allparteilich fühlen, sondern wie es bei den Beiden ankommt. Tom könnte z. B. sagen: "Ich verstehe, Robert, dass Dich das Verhalten von Jan sehr gekränkt hat, auch wenn es vielleicht nicht seine Absicht war, Dich zu kränken. Kannst Du das auch verstehen, Jan? " – Dies wäre übrigens eine mögliche Einleitung für die gesichtswahrende Entschuldigung von Jan, vorausgesetzt, dass Jan schon so weit ist.

Initiieren bzw. unterstützen Sie die Einführung von Mediatoren

Die hier beschriebenen Kompetenzen und Verhaltensweisen sind Teil der Profession von Mediatoren und Konflikt-Coaches. Mediatorische Fähigkeiten stehen jeder Führungskraft gut und über einen Pool von Mediatoren zu verfügen, ist für jede Organisation günstig. Helfen Sie deshalb mit, dass Ihre Organisation bzw. Ihr Unternehmen – ähnlich wie viele fortschrittliche Schulen, die Schüler zu Streitschlichtern ausbilden – betriebsinterne Mediatoren ausbildet und fördert. Damit erhalten Sie jederzeit Hilfe, wenn es in Ihrem Projektteam mal wieder brennt oder ein Konflikt droht, sich zu entzünden.

Wie Sie Konflikte im Vorfeld unterbinden

Was in einem neu zusammengewürfelten Projektteam ganz klein beginnt, mit einer Kränkung oder einem Missverständnis, kann groß enden. Denn nicht bearbeitete Konflikte haben die Eigenheit, zu eskalieren. Sorgen Sie als Projektleiter deshalb dafür, dass aus kleinen Turbulenzen nicht großes Leid wird. Das Präventivmittel heißt Kommunikation. Dinge direkt anzusprechen erfordert allerdings die Kompetenz, klar zu bleiben und auf den anderen zuzugehen, selbst wenn man gekränkt ist und sich ungerecht behandelt fühlt. Niemand kann diese Größe in allen Fällen und zu jeder Zeit aufbringen, vor allem wenn er bzw. sie gerade unter akutem Stress steht. An diesem Punkt kommt der Projektleiter ins Spiel. Die folgenden Empfehlungen erscheinen teilweise einfach, sie sind aber keineswegs banal. Sie beruhen auf langjährigen Erfahrungen mit Teams, die ich bei der Aufarbeitung ihrer Konflikte unterstützte.

Nehmen Sie schwache Signale für Konflikte wahr

Im Nachhinein weiß man immer, wann man die ersten Warnzeichen wahrgenommen hat. Die Aufgabe besteht darin, sie in Zukunft sofort ernst zu nehmen und etwas Konstruktives damit zu machen. Wenn wir im geschilderten Beispiel die Zeit zurückdrehen, dann gibt es einen Zeitpunkt, zu dem spürbar ist, dass Jan mit der Leistung von Robert unzufrieden ist. Er reagiert auf seine ganz eigene Weise darauf und kränkt Robert ungewollt. Roberts Selbstwertgefühl ist bereits angekratzt und wird in der Folge immer schwächer, seine Leistung sinkt beständig. Spätestens jetzt sollte Tom eine Gelegenheit schaffen, zu der mindestens Robert und Jan, vielleicht sogar das gesamte Team, in einem geschützten Raum über gegenseitige Leistungserwartungen, vielleicht auch bereits erlittene kleinere Kränkungen oder Missverständnisse sprechen können.

Schaffen Sie "geschützte Räume" für Konfliktprävention

Ein geschützter Raum besteht aus ausreichend Zeit – mindestens 1,5 Stunden – und einem ruhigen Ort, in dem das Team ungestört ist und über seinen Arbeitsprozess sprechen kann. Das sind die formalen Voraussetzungen. Sie als Führungskraft müssen dabei bewusst einen Rollenwechsel hin zum Vermittler vollziehen, der weder parteilich ist noch Druck auf die Beteiligten ausübt. Wenn Sie sich diesen Rollenwechsel nicht zutrauen, sollten Sie eine neutrale Person hinzuziehen. Das darin stattfindende Gespräch sollte so moderiert sein, dass jeder seine Sicht sagen kann, ohne dass sein Erleben in Frage gestellt wird. Konfliktträchtig sind immer nur die Interpretationen: Meist unterstellen sich die Kontrahenten gegenseitig "böse Absicht" oder "Inkompetenz". Seien Sie als Moderator aufmerksam für solche Unterstellungen und unterbinden Sie sie bzw. formulieren Sie diese um. Wenn Jan Robert als "unfähig" bezeichnet, können Sie z.B. sagen: "Du bist nicht einverstanden, Jan, mit dem, was Robert da geliefert hat und ärgerst Dich." Wenn Robert hingegen Jan unterstellt, dass er ihn "aus dem Team ekeln" wolle, können Sie formulieren: "Und Du, Robert, fühlst Dich von Jan nicht ernst genommen, sogar schlecht behandelt." Bei fortgeschrittenen Konflikten ist dies eine anspruchsvolle Aufgabe, für die Sie sich Unterstützung durch einen Mediator (s.o.) holen können.

Fördern Sie verständnisvolle Kommunikation im Projektteam

Die allerwenigsten Konflikte kommen daher, dass jemand böse Absichten verfolgt. Sie kommen daher, dass man sich nicht richtig versteht, die Aussagen des anderen falsch interpretiert oder weil man im eigenen Stress selbst zu barsch, zu knapp, zu wenig, zu viel, zu sanft, zu direkt, zu druckvoll, zu unklar usw. kommuniziert hat. Und dies löst dann wiederum beim anderen eine ungünstige Reaktion aus. Je besser man sich kennt, besonders auch mit den sehr individuellen Gepflogenheiten im Stress (Jeder hat ein Stressmuster. Meistens ist es ungünstig.), desto eher kann man konfliktäre Teufelskreise vermeiden.

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