Leseprobe

Führen ohne "Führungsmacht"

von Sonja Radatz

Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.

Projektleiter führen durchwegs lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Im Folgenden erfahren Sie, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben.

Als in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten die Konstruktion "Matrixorganisation" eingeführt wurde, sollte das der bestehenden Komplexität Rechnung tragen - denn neben den klassischen "Linien" gibt es auch thematische Bereiche, etwa Produktbereiche oder Divisionen. Mitarbeiter sind damit gleichzeitig Linien aber auch Divisionen zugeordnet; und als Diener mindestens zweier Herren (oder Damen) müssen sie die ihnen gestellten Ziele in allen Bereichen, denen sie zugeordnet sind, gleichermaßen erfüllen. Auch wenn diese oft miteinander unvereinbar sind.

Darüber hinaus werden noch Projekte ins Leben gerufen, damit innerhalb der meist recht behäbigen Unternehmensstrukturen dennoch "Innovation" möglich ist. Diese werden wiederum mit eben jenen Menschen bestückt, die im Unternehmen schon ein- oder zweifach mit Arbeit belegt sind. Ein Nachteil der Projektarbeit ist zudem, dass der Erfolgsbeitrag eines Mitarbeiters nicht in die Mitarbeiterbeurteilung eingeht, weil hierfür keine unternehmensverbindlichen Zielvorgaben geschaffen wurden. Aber sehr häufig verstehen die Beteiligten es als "Politikum", in bestimmten Projekten nominiert zu sein bzw. werden häufig von ihren Führungskräften mehr oder weniger informell dazu "verpflichtet", an gewissen Projekten aktiv teilzunehmen.

Eine schwierige Situation für den Mitarbeiter, weil er sich zwischen den verschiedenen Ansprüchen oft schier zermalmt fühlt - eine schwierige Situation aber auch für die Führungskraft, die sich häufig mehr als "Bettler um Arbeitsleistung und Aufmerksamkeit" denn als Führungskraft fühlt.

Was bedeutet "laterale Führung"?

Ein Projektleiter, der führt, ohne für seine Teammitglieder disziplinär verantwortlich zu sein, ist - so könnte man zumindest denken - "einer von ihnen". Wer sich darauf beruft, merkt jedoch schnell, dass keineswegs "nur" die Rolle eines einfachen Teammitglieds gefragt ist - die lediglich um ein paar ungeliebte Aufgaben erweitert wurde, wie z.B. das Zusammenrufen und Vorbereiten der Teammeetings, Verfassen des Projektplans, Moderation der Zusammenkünfte und das Verfassen von Berichten und Protokollen, die dann als Ergebnis dann und wann nach oben präsentiert werden sollten.

Tatsächlich bedeutet laterale Führung in der Praxis, dass der Projektleiter zwar keine Personalverantwortung hat, aber dennoch bestimmte Ziele erreichen muss und dabei bestimmte Rahmenbedingungen erfüllen, d.h. immer innerhalb der verschiedenen "Rahmen" agieren muss. Unter Rahmen verstehe ich Grenzen, die mit der Arbeit im Projektteam nicht überschritten werden dürfen. Es ist also nicht erlaubt, sich außerhalb des Rahmens (z.B. der festgeschriebenen Prozesse, Entscheidungswege, etc.) zu bewegen. Die größte Herausforderung besteht dabei darin, mit den oftmals nicht klar definierten Rahmen gut umzugehen, die vielen Projektleitern erst dann bewusst werden, wenn sie sie erstmals überschreiten.

In diesem Zusammenhang muss man verschiedene Arten von Rahmen unterscheiden. Einerseits hat jedes Team und jedes Projekt einen Organisationsrahmen (auch wenn es heißt, dass das Team "komplett frei" agieren kann). Das bedeutet, es müssen bestimmte Organisationsziele verfolgt, bestimmte Produkte und Leistungen erbracht und bestimmte Prozesse eingehalten werden. Nur allzu häufig wird der Rahmen im Projekt nicht genau abgeklärt, wenn Team- bzw. Projektleiter mit vollem Engagement an ihre neue Aufgabe herangehen.

Dazu kommen - anders als in der herkömmlichen Führung - mehrere äußere Rahmen, deren Elemente einander entgegenstehen können. Jede Abteilung, aus der ein Mitglied ursprünglich kommt, gibt einen solchen Rahmen vor.

All diese Rahmenelemente müssen sich innerhalb des Organisationsrahmens bewegen und untereinander abgestimmt sein (schon beim Start der Arbeit!). Andernfalls kann es sein, dass einzelne Teammitglieder in Rahmenkonflikte geraten: z.B. sollten sie einerseits zur Erreichung der Ziele in ihrer Abteilung beitragen, andererseits aber auch Projektziele verfolgen, die der Erreichung der Abteilungsziele möglicherweise entgegenstehen. Eine weitere Folge von Rahmenkonflikten kann sein, dass die Team- bzw. Projektarbeit ständig durch Killerphrasen gebremst wird: "Das geht nicht!", "Das passt nicht zu den Strategien meiner Abteilung!", "Das werde ich bei uns nie durchbekommen!" oder ähnliches.

Die Herausforderungen

Fehlende Durchgriffsmöglichkeiten

Zu den zentralen Herausforderungen des Projektleiters gehört zum ersten, dass er seine Teammitglieder zu nichts "zwingen" kann. Er kann nur für die Team- bzw. Projektmitgliedschaft werben und die Mitglieder während des Projekts so bei Laune halten, dass diese aktiv dabei bleiben und vielleicht sogar dem Projekt gegenüber dem Herkunftsteam den Vorzug geben.

Unterproportionale Motivation der Teammitglieder

Klar ist, dass der Projektleiter als laterale Führungskraft der "Unternehmer" im Projekt ist (Englisch: "owner"). Er hat, davon gehe ich aus, einen besonderen Nutzen aus dem Projekt bzw. aus dem Erfolg des Teams - immer entsprechend dem Leitsatz: "Wenn irgend jemand im Team schon zu Beginn mehr Interesse am Erfolg des Projekts hat als Sie als Team-/ Projektleiter, kann irgendetwas nicht stimmen".

Allerdings sollten auch Ihre Teammitglieder einen Nutzen in der Projektarbeit sehen. Ist das nicht der Fall, dann haben Sie ihnen den Nutzen vielleicht bislang nicht klar gemacht und sollten das schleunigst tun. Kommen die Projektmitglieder dennoch zum Ergebnis, dass sie keinen besonderen Nutzen aus dem Projekt ziehen - auch nicht mittelbar, dann heißt das für Sie: Mit diesen Teammitgliedern werden Sie das Projekt aller Voraussicht nach nicht zum Erfolg führen können. Sehen Sie zu, wie Sie sich so rasch wie möglich wieder von ihnen trennen.

Die zentralen Rollen der lateralen Führungskraft

Naturgemäß gehen Ihre (zukünftigen) Teammitglieder von Haus aus nicht mit der gleichen Begeisterung und dem gleichen inneren Feuer an die Projektarbeit heran wie Sie. Aber sie können auf ihre Art dennoch durchaus motiviert sein. Diese Motivation gemeinsam zu erarbeiten ist lohnenswert, (siehe die Vorschläge von Schmaltz, 2008), denn damit schaffen Sie von Beginn an die Voraussetzungen für einen Teamerfolg!

Um den zuvor beschriebenen Herausforderungen an die laterale Führungskraft gerecht zu werden, sollte diese aus meiner Sicht folgende Rollen für sich ausgestalten:

  • Die Rolle des Projekt-"Owners" als Projekttreiber und des Projektverantwortlichen gegenüber oben und außen,
  • die Rolle des Rahmengebers (also Festleger von Rahmenbedingungen) im Team
  • die Rolle der Führungskraft in Abstimmung mit den Vorgesetzten des jeweiligen Teammitglieds und
  • die Rolle des Teamleiters.

Projekt-Ownership und Projektverantwortung leben

Viele Aufgaben lassen sich delegieren - und viele Aufgaben müssen von Ihnen auch an die Mitglieder delegiert werden, damit Sie Ihrer Leitungsaufgabe nachkommen können. Jedoch erfordern insbesondere die strategisch relevanten Fragen, in denen es um das Überlebensnotwendige im Projekt bzw. Team geht, das persönliche Engagement des Team- bzw. Projektleiters. Auf diese Weise wird klar, dass es einen Projektverantwortlichen und Projekt-Owner gibt, der dafür sorgt, dass das Projekt in entsprechendem Inhalt, Ausmaß (Qualität) und Zeitbezug auch abgeschlossen wird:

Diesbezüglich lohnt es sich, nach Definition des Gesamtprojekts eine genaue Checkliste zu erstellen: Was sollte unbedingt in meinen Verantwortungs- und Tätigkeitsbereich fallen? Was in jenen der einzelnen Mitglieder? Welche Verantwortungen und Tätigkeiten können die Mitglieder gemeinsam ohne mich übernehmen?

Die Rolle des Rahmengebers

Organisationsrahmen

Eines sei gleich vorweg gesagt: Wer ständig frustriert ist, weil er den Eindruck hat, immer wieder "ins Leere" zu arbeiten, "Fehler" zu machen oder nach getaner Arbeit "zurückgepfiffen" zu werden, hat vorweg den Rahmen nicht genügend geklärt.

Mit Hilfe bestimmter Fragen kann ein Projektleiter den Organisationsrahmen für das eigene Team bzw. Projekt sehr gut klären.

  • Welchen Nutzen möchte die Organisation im Idealfall aus dem Team- bzw. Projekterfolg erzielen?
  • Was sind "Tabus" - also Themen, die nicht bearbeitet werden dürfen?
  • Welche Grenzen der Arbeit gibt es? (z.B. ab welchem Punkt gilt das Projekt als "beendet"?)
  • Wann und wo muss mit wem Abstimmung geschaffen werden, um weder ins Leere noch gegen den Willen der Organisation zu arbeiten?
  • Welche Budgets und Ressourcen gibt es? Wo bestehen hier Grenzen?

Was aber tun, wenn die Betreffenden gar nicht bereit sind, den Organisationsrahmen herauszuarbeiten? Die Antwort ist aus meiner Sicht  simpel, wird aber häufig mit ungläubigem Kopfschütteln quittiert: Dann sollte das Projekt gar nicht in Auftrag genommen, das Team erst gar nicht übernommen werden. Denn eine Führungsaufgabe ohne klaren Organisationsrahmen zu übernehmen, in der wir gleichzeitig komplett auf das Goodwill der Beteiligten angewiesen sind, lässt sich damit vergleichen, sich im tiefsten Winter auf dünnes Eis zu wagen: Das hat nichts mehr mit Mut oder Risikobereitschaft zu tun, sondern kommt eher einem Selbstopfer gleich.

Und wenn wir ausreichend Antworten bezüglich des Organisationsrahmens erhalten? Dann bleiben uns aus meiner Sicht zwei weitere Fragen nicht erspart: "Kann ich überhaupt mit dem Organisationsrahmen "leben" - traue ich mir also zu, ein Projekt und ein Team mit dem dafür notwendigen Engagement und unternehmerischer Verantwortung innerhalb dieses Rahmens zu führen?" und "Gebe ich dem Team mit diesem Rahmen eine echte Chance des Erfolgs?" Und wahrscheinlich wissen Sie, was ich Ihnen raten würde, wenn Sie auch nur eine dieser Fragen mit "Nein" beantworteten …

Klärung der verschiedenen Teamrahmen

Um diese Rahmen abzuklären, braucht es meiner Erfahrung nach ein Meeting mit allen Führungskräften der zukünftigen Team- bzw. Projektmitglieder. Warum? Weil es sich hier um die Lösung einer komplexen Situation handelt, die aus meiner Sicht nur simultan zu lösen ist. Auf folgende Fragen sollten Sie unbedingt Antworten erhalten:

  • Welchen Nutzen hat jeder einzelne Teamleiter aus einem etwaigen Team- bzw. Projekterfolg (monetär, Ansehen, ein wichtiger Schritt auf der Karriereleiter, Wissenszuwachs etc.)? Wenn im Projekt kein subjektiv formulierter Nutzen für jeden Einzelnen entsteht, ist das Projekt meiner Erfahrung nach von vornherein zum Scheitern verurteilt: Denn dann entsteht keine ausreichende Motivation beim Einzelnen für die Zielerreichung.
  • Was sind die "Tabus", also die Themen, die nicht bearbeitet dürfen? Z.B. die Arbeit an Produkten oder Leistungen, die im Unternehmen explizit abgelehnt werden; die Veränderung von Prozessen, die im Unternehmen festgeschrieben sind etc.
  • Welche Grenzen der Arbeit gibt es - darf z.B. das Projektthema komplett zu Ende gedacht werden? Muss es zu einem gegebenen Zeitpunkt einem anderen Bereich übergeben werden? Sind wichtige Entscheidungen abzuwarten? Gibt es Realisierungsschritte, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht gesetzt werden dürfen?
  • Inwieweit bestehen Teamziele im "angestammten" Team Ihrer zukünftigen Teammitglieder, die im Projekt berücksichtigt werden sollten? Welche Auswirkung hat die Erreichung der Projektziele z.B. auf die Erreichung der Teamziele im "angestammten" Team - fördert die Erreichung der Projektziele vielleicht die Erreichung der Teamziele Einzelner, oder hemmen sie sie? Meiner Erfahrung nach geraten Projektteammitglieder gewaltig unter Druck, wenn die fortschreitende Erreichung der Projektziele die Erreichung der Teamziele im angestammten Team hemmt oder sogar verhindert, etwa weil mehr Arbeit und Intensität ins Projekt gesteckt wird.
  • Bei welchen Fragestellungen bedarf es jeweils der Abstimmung mit den Vorgesetzten der zukünftigen Teammitglieder, z.B. bezüglich benötigter Zeit, Aufgaben und Rollen des zukünftigen Teammitglieds im Projektteam, potenzielle Karriereschritte, die damit verbunden sind? In welcher Form muss hier die Abstimmung erfolgen? Durch wen?
  • Welche Zeitressourcen sind die einzelnen Vorgesetzten bereit, frei zu geben? Wo gibt es Engpässe oder Grenzen, die schon jetzt vorhersehbar sind? Gegebenenfalls braucht es hier tatsächlich diplomatisches Vorgehen, um nicht den Eindruck zu erwecken, man würde auf "Headhunter-Jagd" im eigenen Unternehmen gehen.

Persönliche Rahmen

Viele laterale Führungskräfte haben sich bereits derart dem "Betteln" um Arbeit, Aufmerksamkeit und Motivation bei den Projektmitgliedern verschrieben, dass sie gar nicht auf die Idee kommen, selbst auch klare Rahmen, also Grenzen und Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu setzen. Aber das ist sehr wichtig. Denn immerhin sollten auch Sie motiviert bleiben!

Am besten sollten Sie Ihren persönlichen Rahmen gleich zu Beginn des Projekts klären und gegenüber den Teammitgliedern kommunizieren, damit die Beteiligten sich möglichst gut dafür entscheiden können, dabei zu sein (oder eben nicht).

Was brauchen Sie, um einen klaren persönliche Rahmen setzen zu können? Vor allem Klarheit darüber, was Sie unbedingt wollen - und was Sie keinesfalls wollen: in Bezug auf die Projektziele, die Zusammenarbeit als Team, die Zusammenarbeit mit jedem einzelnen, die Kommunikation nach außen etc. Jede laterale Führungskraft setzt natürlich andere persönliche Rahmen, z.B. bezüglich Anwesenheitspflicht in Meetings, Einhalten von Deadlines, Kriterien für die Ressourcenvergabe etc.

Die Rolle der Führungskraft

Wie kann eine laterale Führungskraft Führungsaufgaben übernehmen, wenn sie gar keine disziplinäre Verantwortung gegenüber dem jeweiligen Mitarbeiter hat? Letztendlich profitiert die Arbeit im Team bzw. Projekt und damit auch die Führungskraft selbst enorm, wenn die immer wieder auftauchenden Konflikte des Mitarbeiters im Spannungsfeld zwischen dessen persönlichen Zielen, den Zielvorgaben im "Heimat-Team" und den Zielvorgaben im Projekt-/ Matrixteam optimal gelöst werden, im Idealfall sogar in Einklang stehen. Stehen die Zielvorgaben im Projektteam jedoch beispielsweise mit den persönlichen Zielen (z.B. Arbeit am nächsten Karriereschritt) in Konflikt, dann sinkt meiner Erfahrung nach die Motivation.

Solche konkurrierenden Ziele müssen von der lateralen Führungskraft zuerst einmal angesprochen und dem (zukünftigen) Teammitglied bewusst werden. Und dann gilt hier: Reden, reden, reden - und klären, bevor gearbeitet wird! Gegebenenfalls aber auch das Angebot einer Projektteilnahme zurückziehen, immer nach dem Motto: "Besser ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende".

Hier kommt der lateralen Führungskraft einerseits eine wichtige Hebammenaufgabe zu, andererseits braucht es auch Klarheit, indem dem (zukünftigen) Teammitglied die Rahmenbedingungen des neuen Projekts deutlich dargestellt werden, innerhalb derer die Zusammenarbeit in Zukunft stattfinden wird. Hier gilt aus meiner Sicht: Je klarer wird, worauf sich die Beteiligten einlassen und je bewusster sie "ja" sagen, desto sicherer kann der Projektleiter später noch mit dem entsprechenden Einverständnis rechnen.

Die Rolle des Teamleiters

Ausgezeichnete laterale Führung steht und fällt mit der Qualität der Teamarbeit. Nicht zuletzt deshalb ist die Anwesenheitsquote der Mitarbeiter ein wichtiger Indikator für die Qualität der Führung. Da nirgends häufiger als bei Projektteams virtuelle Zusammenarbeit an der Tagesordnung ist, können wir uns bei der praktischen Gestaltung der Teamarbeit auch bei den Instrumenten der virtuellen Teamarbeit bedienen (Kostner, 2002): Unter anderem bedeutet dies, neben den rein "sachlichen" Themen stets auch auf die soziale Begegnung der Teammitglieder zu achten, etwa auf ausreichend lange Pausen, das gemeinsame Abendprogramm oder gemeinsame Ausflüge.

Darüber hinaus geht es auch darum, sich immer wieder über das "WIE" der Teamarbeit Gedanken zu machen - und hier kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten; etwa indem immer wieder Erarbeitungsthemen die Frontalvorträge ablösen oder unterschiedliche Teamarbeitsmethoden zum Einsatz kommen.

Bevor Sie sich jedoch darüber Gedanken machen, sollten Sie zunächst das Team erst einmal grundsätzlich definieren, um es arbeitsfähig zu machen: Arbeiten Sie mit Ihrem Team an der Selbstdefinition, den Antworten zu den Fragen: "Wie wollen wir uns als Team selbst beschreiben?" und "Wie wollen wir von anderen beschrieben werden?" Eine solche Selbstdefinition kann z.B. lauten: "Nutzenstifter für das Unternehmen", "Vordenker-Gruppe", "Think Tank" etc.

Und wenn Sie hierzu gemeinsame Punkte verabschiedet haben, können Sie gleich noch die Identität - auf der Selbstbeschreibung aufbauend - mit den Teammitgliedern erarbeiten: "Welche Vision, Mission, Ziele, Werte, Leitlinien des Handelns, Grundannahmen und Glaubenssätze, Do´s und Don´ts möchten wir für uns festlegen, um unsere Rahmen zu erfüllen und die Selbstbeschreibung zu leben? Welche Geschichten und Mythen, die im Team kursieren (z.B. "Teamarbeit führt zu nichts", "In Projekten arbeitet doch immer nur einer" dürfen wir uns nicht erzählen, welche sollten wir forcieren? Welche Kernkompetenzen müssen wir bei uns aufbauen? Und welche Strategie wollen wir setzen, um die Selbstbeschreibung Wirklichkeit werden zu lassen (z.B. "aktive Kommunikation nach oben und außen" oder "Orientierung am Kundennutzen")?

Die Kraft eines Teams kommt meiner Erfahrung nach aus dessen Selbstbeschreibung. Und das gilt auch für Projekt- bzw. Matrixteams.

Literatur

  • Herwig-Lempp, J.: Angenommen, wir wollten mehr Spaß haben in unseren Teamsitzungen ..., in: LO Lernende Organisation, Nr. 41 - Januar/ Februar 2008.
  • Kostner, J.: Virtuelle Teamarbeit - Erfolgsfaktor der Zukunft, in: LO Lernende Organisation, Nr. 7 - Mai/ Juni 2002.
  • Radatz, S.: Coaching-Grundlagen für Führungskräfte, Verlag Systemisches Management, Wien, 2007.
  • Schmaltz, D.: Fünf kurze Minuten, die das Projekt-Commitment verändern, in: LO Lernende Organisation, Nr. 41 - Januar/ Februar 2008.
 
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