Projektmanagement-Einführung

Für die Einführung von Projektmanagement in ein Unternehmen sollten drei Stufen unterschieden werden:

  1. zeitlich begrenzte Einführung von Projektmanagement für ein spezielles Projekt
  2. dauerhafte Einführung von Projektmanagement für das Projektportfolio des Unternehmens
  3. umfassende Einführung des "Management by Projects" für das gesamte Unternehmen


In der ICB werden als Schritte für die Einführung von Projektmanagement aufgezählt:

  • Entscheidung der Geschäftsleitung für die Einführung
  • Erarbeitung eines Einführungs- und Schulungskonzeptes
  • Umsetzung an einem ausgewählten Pilotprojekt
  • Ergebnisauswertung und Übertragung auf andere Projekte

Die Ergebnisse der Einführung müssen dokumentiert werden und in Form eines Projektmanagementhandbuchs in das Wissensmanagment des Unternehmens Eingang finden.

 

Im ProjektManager wird der Projektmanagement-Einführung ein ganzes Kapitel gewidmet. Dabei werden drei Aspekte besonders beleuchtet:

  1. Akzeptanz schaffen und Widerstände überwinden
  2. Projektmanagement anhand eines Vorgehensmodells einführen
  3. Kommunikation zwischen den Betroffenen herbeiführen.

Bei der Einführung von Projektmanagement gibt es im wesentlichen zwei Sackgassen, die fast zwangsläufig zu Misserfolgen führen:

  • Implementierung einer Projektmanagement-Software ohne Einführung von Projektmanagement
  • unsystematisches Einführen von Projektmanagement ohne Anbindung an die Unternehmensprozesse

 

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Klaus Schopka
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Unternehmensweite Standards sorgen für effektives und effizientes Projektmanagement, bedeuten aber auch hohen Aufwand und binden Ressourcen. Klaus Schopka beschreibt, wie in einem internationalen IT-Unternehmen der Projektgenehmigungsprozess in fünf Schritten standardisiert, zugleich aber auf Projekttyp, Organisationsstruktur und länderspezifischen Anforderungen anpassbar gestaltet wurde. Widerstände wandelten sich dadurch in Akzeptanz und konkrete Nutzeffekte traten ein. Elf Lessons Learned verraten die Erfolgsfaktoren.
von Gero Lomnitz
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Projektmanagement einzuführen, ist meist mit erheblichem Aufwand verbunden. Ob sich dieser gelohnt hat, bleibt jedoch oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Erfolg der Einführung systematisch nach einer bestimmten Zeit zu bewerten – doch das ist Voraussetzung auf dem Weg zu einem nachhaltigen Projektmanagement. Wie eine Erfolgsanalyse in der Praxis aussehen kann, zeigen Gero Lomnitz und Adrian Schnyder am Beispiel eines mittelständischen Schweizer Unternehmens.
von Sasha Petschnig
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Für die Schweizer Litex AG wurde professionelles Projektmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit zur Chefsache. Das Mittelstandsunternehmen bietet kundenspezifische Anlagen für die Außenwerbung an und muss sich der wachsenden internationalen Konkurrenz stellen, deren Preise es nicht unterbieten kann. Verkaufsentscheidendes Argument ist daher die Fähigkeit der Litex AG, das Projektmanagement für ihre Kunden zu übernehmen und für eine reibungslose Projektdurchführung zu sorgen. Sasha Petschnig beschreibt, wie er zunächst Projektmanagement als Kernkompetenz des Unternehmens einführte und anschließend die Litex AG der Zertifizierung nach IPMA Delta® unterzog. Er schildert, wie das Assessment nach IPMA Delta® ablief und welchen Mehrwert es für sein Unternehmen brachte. Für ihn als Geschäftsführer ist das wertvollste Ergebnis der Zertifizierung eine strategische Road Map zur Weiterentwicklung des Projektmanagements.
von Björn Engelhardt
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Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.
von Jan Fischbach
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12 Kommentare
Der beste Weg, theoretisches Projektmanagement-Know-how nutzbringend in die Praxis zu übertragen, ist es, dieses Wissen mit intuitiven Bildern aus Alltagserfahrungen zu verbinden. Jan Fischbach, Dr. James Lee und Dr. Hayo Siemsen meinen zudem, dass wir alle bereits mehr über Projektmanagement wissen, als uns selbst bewusst ist. Sie schlagen vor, genau dieses unbewusste Wissen über die Planung und Durchführung von Vorhaben zu aktivieren und auf das Projektmanagement zu übertragen. So ist z.B. die Organisation einer Party bereits ein kleines Projekt und wer eine Party organisiert, betreibt intuitiv Projektmanagement – er muss sich dessen nur noch bewusst werden. Die Autoren entführen Sie auf die Abschlussparty eines Projekts, in deren Rahmen der erfahrene Projektmanager Christian seinem jungen Kollegen Max diese Zusammenhänge aufzeigt.
von Jan Theiler
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Unternehmen wenden Projektmanagement-Standards an, um Projekte effizienter durchzuführen. Doch worin besteht der durch Standardisierung erzielbare Nutzen tatsächlich? Eine Studie des international institute of management in technology (iimt) der Universität Freiburg, Schweiz, ist diesem kontrovers diskutierten Thema auf den Grund gegangen. Jan Theiler erarbeitete mit erfahrenen Projektmanagement-Praktikern zentrale Fragestellungen wie: Für welche Projekte sind Standards sinnvoll? Wie stark sollen Standards angepasst werden? Ab wann rechnet sich der Einsatz? Die hieraus entwickelte Online-Umfrage brachte teilweise überraschende Ergebnisse.
von Kay Schulz
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Vor einigen Jahren trat Kay Schulz eine Stelle als Projektleiter in der IT-Abteilung eines ausländischen Unternehmens an. Da die Firma einen sehr guten Ruf hatte, ging er davon aus, dass der Reifegrad des Projektmanagements sehr hoch wäre. Doch die Realität sah anders aus: Projektmanagement erfolgte nach dem Motto "Jeder macht was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit!". Kay Schulz nahm sich vor, mit der Wild-West-Mentalität aufzuräumen und professionelles Projektmanagement einzuführen. In seinem Artikel berichtet er, warum das nicht so einfach war und wie es dennoch gelang.
von Dr. Peter Duwe
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Um die Anforderungen und Wünsche des Kunden lückenlos zu erfassen, ist ein sauber aufgesetztes Anforderungsmanagement unverzichtbar. Die entsprechenden Methoden zu kennen und formal richtig anzuwenden, reicht alleine jedoch nicht aus. Damit die zukünftigen Anwender gut eingebunden werden, muss der Anforderungsmanager noch weitere Anforderungen erfüllen. Welche das sind, erklären Dr. Peter Duwe und Michèle Mégroz in diesem Beitrag.
von Christian Mugrauer
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Viele kleine und mittelständische Unternehmen betreiben Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv. Das kann gut funktionieren – doch insbesondere schnell wachsende Unternehmen stoßen mit dieser Form der Projektdurchführung irgendwann an Grenzen – das weitere Wachstum der Organisation wird behindert. Christian Mugrauer zeigt am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens aus der Finanzbranche, welche Probleme sich aufgrund eines pragmatisch-intuitiven Projektmanagements ergeben können und wie sich die Projektarbeit professionalisieren lässt, so dass das Unternehmen sein Wachstumspotenzial weiterhin ausschöpfen kann.
von Matthias Welge
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Entwicklungsprojekte im Bereich Automotive werden zunehmend komplexer. Damit steigen auch die Anforderungen der Automobilhersteller an ihre Zulieferer: Große Projekte mit Softwarekomponenten vergeben die Hersteller vorwiegend an Firmen, deren Prozesse der (Automotive-)SPICE-Norm entsprechen. Auch das Projektmanagement muss die SPICE-Norm erfüllen. Matthias Welge beschreibt, wie ein großer deutscher Automobilzulieferer seine PM-Prozesse auf den Prüfstand stellte und mit Hilfe des PM-Modells PRINCE2 an die Vorgaben von SPICE anpasste.
von Dr. Frank Lüschow
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Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern. Diese Problematik sowie Beispiele für das Phänomen hat Dr. Frank Lüschow im ersten Teil dieses Artikels beschrieben. Im zweiten Teil erklärt er, wie man die Unternehmenskultur dahingehend entwickeln kann, dass sie eine verbesserte Projektarbeit ermöglicht. Entsprechende Maßnahmen setzen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter an.
von Christoph Bauer
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Bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems konzentrieren sich viele Unternehmen nur auf die harten Faktoren, also u.a. auf Strategie, Struktur und Systeme. Die weichen Faktoren wie eine gemeinsame Sicht der Problemlage oder eine von den Mitarbeitern getragene Lösung werden wenig oder gar nicht beachtet. Das kann dazu führen, dass die Lösung von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Christoph Bauer stellt in seinem Beitrag ein Modell für Veränderungsprozesse vor, das die weichen Faktoren berücksichtigt. Um das Vorgehen in der Praxis zu veranschaulichen, erläutert er die einzelnen Modellphasen anhand eines Fallbeispiels aus der Software-Entwicklung.
von Udo Mathee
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Effektives Projektmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung, um Entwicklungspartnerschaften zu steuern und komplexe Produkte schnell auf den Markt zu bringen. In vielen Unternehmen fehlen jedoch die dafür nötigen Projektmanagement-Spezialisten. Abhilfe schaffen hier externe Fachleute, die als eigenverantwortliche Projektleiter mit ihren Erfahrungen und erprobten Methoden innovative Produkte bis zur Serienreife bringen. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit, bestehende Prozesse von diesen externen Mitarbeitern prüfen zu lassen und für zukünftige Vorhaben zu optimieren. Udo Mathee, Mathias Mach und Dirk Zint beschreiben die Erfolgsfaktoren für eine gewinnbringende Zusammenarbeit und zeigen Möglichkeiten sowie Grenzen eines solchen Einsatzes auf.
von Dr. Peter Duwe
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Wer sich im Projektmanagement weiterqualifizieren möchte und eine entsprechende Ausbildung sucht, muss sich zunächst in dem vielfältigen Angebot zurechtfinden: Beratungshäuser, Bildungseinrichtungen und Hochschulen konkurrieren mit Anbietern unterschiedlicher Projektmanagement-Zertifizierungen. Als Orientierungshilfe gibt Dr. Peter Duwe einen Überblick über die verschiedenartigen Angebote des PM-Bildungsmarkts und erläutert, wie Einzelpersonen und Unternehmen eine Qualifizierungsmöglichkeit finden, die ihren individuellen Anforderungen entspricht.
von Kristin Vogelsang
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Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Cornelia Niklas
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Wird Projektcontrolling eingeführt, müssen die dabei geschaffenen Strukturen und Prozesse nachhaltig sein. D.h. sie müssen auch dann noch gelebt werden, wenn die erste Euphorie der Einführung verflogen ist und die Beteiligten zum Tagesgeschäft übergehen. Nach der Vorarbeit, die in den Teilen 1 bis 4 dargestellt wurde, empfiehlt Cornelia Niklas im letzten Artikel ein Stufenkonzept: In ausgewählten Teilbereichen sollten die Methoden mit den größten Nutzeffekten schrittweise und in enger Zusammenarbeit mit den Betroffenen eingeführt werden.
von Dr. Georg Angermeier
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Projektitis ist eine gefürchtete Krankheit. Sie führt dazu, dass Vorhaben, die mit einer einfachen To-Do-Liste bewältigt werden könnten, wie Großprojekte geplant, überwacht und gesteuert werden. In Unternehmen, die von Projektitis befallen sind, ist die Projektarbeit oft vollständig blockiert. Dr. Georg Angermeier erklärt in seinem Tipp die Ursache für Projektitis, Symptome und Behandlungsmöglichkeiten.
von Thomas Haas
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Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.
von Andreas Meyer-Eggers
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Um der steigenden Komplexität in der Produktentwicklung zu begegnen, implementieren viele Unternehmen entsprechende Softwareprogramme. Oft verfügt aber die Unternehmensorganisation nicht über das dafür erforderliche Kompetenzniveau und die Mitarbeiter sind mit der Software überfordert. In seinem Beitrag erläutert Andreas Meyer-Eggers, dass sich solche Probleme vermeiden lassen, indem die relevanten Prozesse, Methoden und Tools bereits vor der Implementierung definiert und implementiert werden. In dieser Vorbereitungsphase ist es sinnvoll, Standard-Software zu verwenden, da diese bei den Mitarbeitern hohe Akzeptanz genießt. Der Umstieg auf ein IT-System sollte erst erfolgen, wenn die Organisation mit den neuen Prozessen vertraut ist. Der Autor erklärt anhand von Beispielen aus der Praxis, wie man dabei vorgeht.
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von Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Thomas Baumann
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Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Bernhard Wolters
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Der Automobilzulieferer Hella hat sich innerhalb kurzer Zeit von einem lokalen Produktentwickler zu einem Global Player mit Standorten in Indien, China, Mexiko und den USA entwickelt. Im Zuge dieser rasanten Umgestaltung konnten die bisherigen Standards nicht mithalten und mussten neu angepasst werden. Hella startete zu diesem Zweck 2003 ein groß angelegtes, unternehmensweites Projekt zur Optimierung der Projektarbeit: die Kampagne "Projektmanagement made by Hella" (PMH). Bernhard Wolters beschreibt den Ablauf der Kampagne und zieht Bilanz.
von Dorothee Köhler
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Neben den Zertifizierungen haben sich in den vergangenen Jahren Studiengänge für den Bereich Projektmanagement als Aus- und Weiterbildungsmöglichkeit etabliert. Diese Studiengänge richten sich einerseits an bereits berufstätige Projektmanager, andererseits an Abiturienten bzw. Absolventen von Bachelor- oder Diplom-Studiengängen, die Ihren Berufseinstieg im Bereich Projektmanagement planen. Dorothee Köhler die PM-Studiengänge vor.
von Jessika Herrmann
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Wie ist es um die Projektmanagement-Kompetenz in Deutschlands Unternehmen bestellt? Das Projekt Magazin hat sich diese Frage gestellt und 14 Großunternehmen und Organisationen in Deutschland zum Status Quo ihrer Projektmanagement-Kompetenz befragt. Bedingt durch die Anzahl der Befragten ist die Umfrage nicht repräsentativ, erlaubt jedoch einen Einblick in den aktuellen PM-Wissensstand führender Großunternehmen. Da Großunternehmen häufig Vorreiterrollen übernehmen, liefern die Antworten außerdem interessante Hinweise auf Entwicklungstendenzen im Projektmanagement. Jessika Herrmann stellt die Ergebnisse der Umfrage vor.
von Dr. Georg Angermeier
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Der Schnelleinstieg "Projektmanagement" zeigt, wie Sie ohne Vorkenntnisse die wichtigsten Projektmanagementaufgaben "Planen", "Überwachen" und "Steuern" auch in einem spontan entstandenen Projekt bewältigen können. Im zweiten Teil beschreibt Dr. Georg Angermeier, wie Sie Ihr Projekt nach der Grobplanung zum Laufen bringen und wie Sie es mit klaren Regeln und weiteren Vereinfachungen traditioneller Methoden auf Zielkurs halten.
von Simone Weilacher
9 Bewertungen
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"Nicht praxisnah und viel zu bürokratisch" – so beurteilen viele Mitarbeiter das unternehmenseigene Projektmanagement-Handbuch. Die Folge: Das Handbuch verstaubt im Schrank und jeder Projektleiter führt sein Projekt so durch, wie er es für richtig hält. PM-Handbücher werden häufig deshalb nicht genutzt, weil sie den Erfordernissen unterschiedlicher Projektstrukturen nicht gerecht werden. Es gilt eben nicht: One size fits all. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, welchen Nutzen ein PM-Handbuch bringen kann und wie Sie es gestalten und einführen müssen, damit die Mitarbeiter es auch tatsächlich einsetzen.
von Ina Wohlgemuth
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Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.
von Steffi Triest
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Der PMBOK Guide – eine der wichtigsten Orientierungsquellen für Projektmanager – ist nicht nur das Standardwerk des Project Management Institute (PMI), sondern wurde auch vom American National Standard Institute (ANSI) zur Norm erhoben. Diese Tatsache sowie die weite Verbreitung führen in der Projektmanagement-Community zu einer lebhaften Diskussion über die Inhalte und - als Folge davon - zu deren Anpassung und Aktualisierung. Vor kurzem wurde im Rahmen des PMI Global Congress 2004 für Nordamerika die dritte Auflage des PMBOK Guide präsentiert. Steffi Triest gibt in diesem Beitrag einen kurzen Einblick, welche Neuerungen Sie erwarten.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Edit Kohler
2 Bewertungen
3.5
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
von Gertrude Henn
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4.5
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Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt.
von Oliver Verspohl
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Die deutschen Energieversorger stehen vor großen Veränderungen: Die Liberalisierung der Energiemärkte, Zusammenschlüsse, Kooperationen und Vorschriften der EU erfordern neue Strukturen und Strategien. Aus dieser Entwicklung ergeben sich zahlreiche neue Projekte, zum Beispiel Organisations-, Investitions- oder IT-Projekte. Oliver Verspohl berichtet, wie sich die Unternehmen der Energiebranche auf professionelles Projektmanagement umstellen, in welchen Unternehmensbereichen Projekte derzeit vorrangig anfallen, wo es Defizite beim Projektmanagement gibt, wann externe Projektmanager helfen können und welche Kriterien diese erfüllen sollten.
von Astrid Pfeiffer
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Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene.
von Uwe Feddern
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Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in eine gewachsene Unternehmensstruktur erfordert massive Veränderungen. Nicht nur Organisationsformen und Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur ist davon berührt. Widerstände von betroffenen Mitarbeitern können das Projekt zu Fall bringen. Begleiten die Projektverantwortlichen diesen Veränderungsprozess aber mit Methoden und Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE), sind Akzeptanz und Identifikation bei den Betroffenen deutlich höher. Uwe Feddern und Andreas Winkelmann beschreiben in ihrem Praxisbericht am Beispiel der Deutsche Post Express GmbH, wie eine erfolgreiche Systemeinführung aussehen kann.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Heinz Scheuring
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Die Zeiten, in denen Projektmanagement nur als Methode für große, seltene Vorhaben fernab vom normalen Betriebsgeschehen galt, sind vorbei. Der professionelle Umgang mit Projekten sollte heute jedem Unternehmen geläufig sein. Doch das falsche Verständnis von Projektmanagement als "gesunder Menschenverstand, angereichert um einige Methoden" ist noch immer weit verbreitet. Heinz Scheuring räumt in seinem Artikel mit diesem Irrglauben auf und zeigt, wie Sie Projektmanagement in Ihrer Organisation verankern können, worauf Sie bei der Gestaltung und Optimierung achten sollten und wie Sie gefährliche Klippen umschiffen.
von Dr. Herbert Borchardt
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Viele Projektmanager versuchen, Projektmanagement-Prozesse in ihrem Team einzuführen, obwohl die Firmenleitung Projektmanagement nicht als Priorität ansieht. Das bedeutet für Sie als Projektleiter eine größere Herausforderung, als wenn Sie auf bereits bestehende Prozesse und Vorgehensweisen zurückgreifen können. Mitarbeiter, die es nicht gewohnt sind, innerhalb einer formalen Struktur zu arbeiten, neigen dazu zu rebellieren, wenn sie zum ersten Mal dazu aufgefordert werden.
von Gero Lomnitz
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Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit, die Projektlandschaft durch Multiprojektmanagement (MpM) qualifiziert zu planen und zu steuern. Doch das ist oft leichter gesagt als getan. Neben inhaltlichen Problemen treten häufig Widerstände auf, denn durch die Einführung von MpM wird das organisatorisch-politische Gleichgewicht im Unternehmen verändert. Der Artikel von Gero Lomnitz zeigt, wie Sie diese Widerstände erkennen und abbauen können.
von Jutta Voss
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Für viele Weiterbildungsmaßnahmen wird in Unternehmen relativ leicht Geld bewilligt. Bei der Entscheidung, ob Projektmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll, hört man oft Argumente wie diese: ...
von Heinz Schelle
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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
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