Schlüsselkennzahl

Kennzahlen, die den Erfolg oder die Leistungsfähigkeit eines Systems unmittelbar beschreiben, werden häufig Key Performance Indicators (KPI) oder Schlüsselkennzahlen genannt. Diese sind meist auf hoher Integrationsebene bestimmt und lassen keinen Rückschluss mehr auf das operative Geschehen zu.

Ihr Verwendung ist daher besonders riskant. Einerseits erlauben sie eine sehr schnelle Erfassung des Status, andererseits bieten sie keine ausreichende Information für Entscheidungsprozesse. Ihr Zweck ist es, bestehenden Handlungsbedarf zu signalisieren, so dass eine detaillierte Beurteilung anhand aller Kennzahlen vorgenommen wird.

Schlüsselkennzahlen werden häufig in Ampelform dargestellt, wobei diese den aktuellen Kennzahlenwert mit vordefinierten Schwellenwerten für Handlungsbedarf (bei Überschreiten: Gelbe Ampel) bzw. dringenden Handlungsbedarf (bei Überschreiten: Rote Ampel) vergleicht.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Hildegard Hügemann
5 Bewertungen
5
3 Kommentare
Viele Microsoft-Excel-Anwender haben Berührungsängste, wenn es um Pivot-Tabellen geht. Diese bieten jedoch viele Vorteile und sollten keineswegs nur Excel-Kennern vorbehalten bleiben. Hildegard Hügemann und Dieter Schiecke zeigen im ersten Teil dieses Beitrags, wie Sie mit Pivot-Tabellen in Excel ab Version 2007 schnell kompakte Auswertungen von umfangreichen Tabellen aufbauen und inhaltlich sowie optisch anpassen. Die Beispieldatei können Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen.
von Gerald Wieder
5 Bewertungen
4.4
2 Kommentare
Bei der Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG wurden in der Vergangenheit durch kontinuierliche Maßnahmen zur Effizienzverbesserung und "Lean Process"-Programme die internen, für Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcen deutlich reduziert. Um die knappen Ressourcen den richtigen Projekten zuordnen zu können, wird eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Projektpriorisierung vorgenommen. Gerald Wieder stellt den Projektpriorisierungs-Prozess vor und beschreibt die bei der Ein- und Durchführung gemachten Erfahrungen.
von Volker Voigt
2 Bewertungen
3.5
0 Kommentare
Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.
von Dr. Martin Kärner
9 Bewertungen
3.444445
1 Kommentar
Kennzahlensysteme sind theoretisch sinnvoll, praktischen Nutzen erzielen sie aber nur dann, wenn sie Bestandteil des Projektalltags sind. Wie objektive Messgrößen die Leistungen einzelner Projekte, den gesamten Projektlebenszyklus und das Projektportfolio eines mittelständischen Unternehmens quantifizieren und dadurch einer wirkungsvollen Steuerung zugänglich machen, beschreibt Dr. Martin Kärner im zweiten Teil seines Beitrags. Anhand eines fiktiven Praxisbeispiels illustriert er, wie Kennzahlen Transparenz zwischen allen Projektbeteiligten auf allen Ebenen schaffen.
von Dr. Martin Kärner
7 Bewertungen
3.857145
0 Kommentare
Wie man systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig erkennt und vermeidet, darüber wird in vielen Unternehmen häufig zu spät nachgedacht. "Hätten wir das nur rechtzeitig gewusst ..." Wenn dieser Ausspruch fällt, ist das Kind schon in den Brunnen gefallen und das Projekt wird meistens teurer als geplant. Ein nützliches Frühwarninstrument sind Kennzahlen. Im ersten Teil seines Artikels erklärt Dr. Martin Kärner, wann der Einsatz von Kennzahlensystemen sinnvoll ist, wie man sie gestaltet und worauf man bei ihrer Einführung achten sollte. Im zweiten Teil wird anhand eines Fallbeispiels die praktische Anwendung beschrieben.
von Henning Dammer
3 Bewertungen
3
0 Kommentare
"If you can´t measure it – you can´t manage it." Diese Aussage von Peter Drucker gilt auch für das Multiprojektmanagement (MPM). Henning Dammer und Prof. Hans Gemünden von der TU Berlin stellen in Ihrem Beitrag ein Konzept vor, mit dem die Qualität des MPM von Unternehmen in seiner Gesamtheit gemessen werden kann. Das Messmodell soll zum einen den Nutzen von MPM für Unternehmen erfassbar machen, zum anderen kann es dazu verwendet werden, den Reifegrad des unternehmensinternen MPM zu erhöhen.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link