Theory of Constraints

Theory of Constraints (TOC) ist ein kybernetisches Modell des wirtschaftlichen Handelns. Es wurde seit 1980 von Eliyahu M. Goldratt (1947-2011) und seinen Mitarbeitern als Grundlage ihrer Beratungsarbeit entwickelt und 1990 in geschlossener Form publiziert (Goldratt, Eliyahu M.: What is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented?, 1990, Great Barrington ( MA, USA), North River Press). Internationale Beachtung fand TOC vor allem durch den Wirtschaftsroman "The Goal" (Cox, Jeff und Goldratt, Eliyahu M.: The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 1. Aufl. 1984, Great Barrington ( MA, USA), North River Press).

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Die Einfachheit des Modells erlaubt seine Anwendung in der strategischen Unternehmensplanung bis hin zu operativen Entscheidungsfindungen. Erster Ausgangspunkt ist die Systemdefinition der Kybernetik: Ein System besteht aus Elementen, die miteinander in Wechselwirkung stehen und durch eine Grenze von anderen Elementen und Systemen getrennt sind.

Zweiter Ausgangspunkt ist die implizite (nicht benannte) Annahme, dass wirtschaftliche Systeme nur erfolgreich sind, wenn sie wachsen. Deshalb konzentriert sich die TOC bei ihrer Systemanalyse auf die Grenzen des betrachteten Systems und auf die Frage, wie sie erweitert werden können.

Die Grundaxiome der TOC sind:

  • Jedes System nimmt den ihm nur durch Randbedingungen begrenzten Platz vollständig ein.
  • Ein System kann nur wachsen, indem man seine einengenden Randbedingungen beseitigt.
  • Wenn eine Randbedingung wegfällt, expandiert das System solange, bis es an eine neue Grenze stößt.

Unmittelbar auf die Engpässe (Constraints) konzentriert ist der aus fünf Schritten bestehende Grundprozess der TOC:

  1. Identify the constraint (Identifizierung des Enpasses)
  2. Exploit the contraint (Engpass maximal nutzen)
  3. Subordinate everything else to the constraint (Alles auf den Engpass ausrichten)
  4. Elevate the contraint (Engpass verbreitern / Engpassressource erhöhen)
  5. Go back to Step One (Den nächsten Engpass identifizieren: Wieder mit Schritt 1 beginnen)

Zu den Methoden der TOC zählt der sogenannte "Logik-Baum", der als Variante bzw. Mischung von Ishikawa-Diagramm, Multiple Cause Diagramm und Funktions-/Objektmodellierung gelten kann. Im Wesentlichen sind es die drei Logikbäume "Current Reality Tree", "Future Reality Tree" und "Transition Tree", die den Optimierungsprozess nach TOC begleiten. Ergänzend werden das "Conflict Diagram", der "Negative Branch" und der "Prerequisite Tree" eingesetzt.

Für einen vollständigen Organisationsentwicklungsprozess muss der Grundprozess zu einem umfangreicheren Vorgehensmodell ausgebaut werden. Das AGI Goldratt Institute (s. Linkliste) beschreibt z.B. seinen Beratungsansatz in den fünf Schritten:

  1. "Strategy: Create leadership alignment on the strategic, key interdependencies of the "business" to engineer and then manage.
  2. Design: Engineer the details of the interdependent business processes
  3. Activate: Manage the new, aligned business processes
  4. Improve: Focus improvement to drive strategic business results
  5. Sustain: Institutionalize the processes and improvements to sustain the results"

Dieser Beratungsansatz kombiniert die Theory of Constraints mit Lean Management und Six Sigma, zusammengefasst unter dem Schlagwort "TOC, Lean & Six Sigma" (TOCLSS), (AGI Goldratt-Institute, www.goldratt.com/clientengagements.shtml, Sep. 2011).

Die wichtigsten Einsatzgebiete von TOC sind Supply Chain Management, Prozessoptimierung, und Projektmanagement (Critical Chain Project Management).

Erläuterungen und Kommentar

Die Theory of Constraints gewinnt international zunehmend an Aufmerksamkeit und wird von immer mehr Beratungsunternehmen angeboten. Ein wichtiger Grund dafür ist wohl die scheinbare Einfachheit des Analyse- und Optimierungsansatzes. Während z.B. Six Sigma nach mehreren Ursachen für Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten sucht, reduziert die TOC die Problemstellung auf die Suche nach dem einen Engpass.

Die Behauptung, dass die Leistungsfähigkeit eines Systems immer von genau einem Engpass bestimmt wird, trägt einerseits zur Attraktivität des Beratungsansatzes bei, ruft andererseits aber auch Skepsis bei den potentiellen Anwendern hervor. Diese Skepsis wird verstärkt durch die Beschreibung der TOC nicht in fachlich-neutraler Darstellung, sondern in Romanform, wie "The Goal", "The Race", "Critical Chain" und "It's not Luck" durch Goldratt.

Es erscheint daher logisch, dass die Herangehensweisen und Methoden in Verbindung mit TOC mit jeder neuen Publikation komplexer und umfangreicher wurden und werden mussten, um Akzeptanz zu finden. So entstand z.B. das Konzept der sog. "Virtual Drum", bei dem nicht mehr ein realer Produktionsschritt, sondern ein abstrakter Managementprozess den Engpass darstellt. Auch die Integration der TOC mit anderen Methoden des Prozess- und Qualitätsmanagements lässt erkennen, dass sich die Hauptthese vom einzigen Engpass, der überwunden werden muss, nicht in Reinform halten lässt.

Für das Projektmanagement hat die TOC ihre Bedeutung durch das Konzept des Critical Chain Project Managements, das eine stark ressourcenorientierte Planung und Steuerung zur Grundlage hat, um die Dimension Zeit zu optimieren. Aber auch hier muss der Beitrag von TOC in Relation zu den anderen Dimensionen wie Kosten, Qualität, Leistungsumfang, Risiko und Geschäftsnutzen gesehen werden.

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Dieser Artikel wurde zuletzt aktualisiert am 21.09.2011.
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