07
Mar 2014
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Systemisches Projektmanagement – Wie können komplexe Projekte gelingen? (Teil 2)

Im ersten Teil dieses Beitrags habe ich ausgeführt,

  • dass gelingendes Projektmanagement im Wesentlichen eine Frage des Bewusstseins und des Weltbildes ist,
  • warum ein systemisches PM-Verständnis notwendig ist und
  • dass Projektführung, -management und -marketing die drei Schlüsselfunktionen in Projekten sind.
Was könnte das aber für die Praxis bedeuten?

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10 Empfehlungen für die Praxis

Zugegebenermaßen kann das Thema "Systemisches Projektmanagement" in zwei kurzen Blogbeiträgen nicht umfassend behandelt werden. Trotzdem möchte ich den Versuch wagen, Ihnen zehn konkrete Anregungen für die Projektpraxis mit auf den Weg zu geben:

  1. Reflektieren Sie Ihr Weltbild: "Wow, eine sehr praktische Empfehlung", werden Sie jetzt vielleicht denken. Trotzdem: in der Geistes-Haltung (vgl. Roger Dannenhauer) liegt der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg in Projekten.
  2. Achten Sie darauf, wie Ihr Projekt beginnt – und wie es endet: Bestehen Sie als Projektleiter/in darauf, ausreichend Zeit für die Projektvorbereitung und die Projektstartphase zu erhalten. Nehmen Sie sich genug Zeit, alle beteiligten Menschen "mit an Bord zu nehmen". Dies ist für den späteren Erfolg essenziell, wie jede/r erfahrene Projektleiter/in weiß. Und am Ende des Projekts: Schließen Sie Projekte sachlich und emotional sauber ab – am besten durch einen symbolischen Akt wie eine kleine Projektabschlussfeier.
  3. Klären Sie das "Warum und Wozu": Jedes Projekt sollte den Anspruch haben, etwas Wertvolles, Wichtiges und Dauerhaftes zu generieren. Ein Ergebnis, das Spuren hinterlässt. Je klarer dieser übergeordnete Sinn und Zweck eines Projekts für alle Beteiligten greifbar und verständlich wird, umso besser stehen die Chancen, dass das Projekt erfolgreich sein wird. Diese Auseinandersetzung geht weit über die sachlich-nüchterne "Auftragsklärung" hinaus.
  4. Fördern Sie die Entwicklung einer Projektidentität: Projekte sollten sich gegenüber ihrer Umwelt klar abgrenzen. Idealerweise wird diese Identität durch die gemeinsame Projektmission und -vision (siehe Punkt 3) gestärkt. Weitere Aspekte sind gemeinsame "Projektrituale", vereinbarte Spielregeln oder ein einheitliches Erscheinungsbild des Projekts (z.B. durch einen aussagekräftigen Titel, ein Schriftzug, gestaltete Dokumente etc.).
  5. Achten Sie auf klare Funktionen und Rollen: Fragen Sie sich, welche Fähigkeiten und Kompetenzen für einen erfolgreichen Projektprozess notwendig sind. Versuchen Sie dann, Ihr Team so zusammen zu stellen, dass möglichst alle Beteiligten einen wichtigen Beitrag einbringen können und sollen.
  6. Recht auf Zugehörigkeit: Jedes Teammitglied bringt Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen in ein Projekt ein. Allerdings liegt es in der Verantwortung der Projektleitung, dafür zu sorgen, dass dies auch bestmöglich erfolgen kann. Wertschätzung, Gleichwertigkeit und Respekt sind Werte, auf deren Einhaltung in diesem Zusammenhang besonders geachtet werden sollte. Gleichzeitig sollte jede Form der üblen Nachrede oder Ausgrenzung konsequent angesprochen und unterbunden werden.
  7. Seien Sie achtsam: Gerade schwierige und komplexe Projekte leben von der Fähigkeit der Beteiligten (und insbesondere des Projektleiters), mit Risiken, Unsicherheiten und Veränderungen professionell umzugehen. Seien Sie in jeder Phase des Projekts achtsam. Schenken Sie gerade auch den schwachen und leisen Signalen Bedeutung. Und holen Sie möglichst viele Einschätzungen und Meinungen von beteiligten Menschen ein. Versuchen Sie, in Ihrem Projekt eine offene und vertrauensvolle Kommunikations- und Feedbackkultur zu etablieren.
  8. Sorgen Sie für Ordnung – vor allem bei sich selbst: Führungskräfte müssen in erster Linie in der Lage sein, sich selbst zu führen. Nur so sind sie in der Lage, kooperative Arbeitsprozesse wirkungsvoll zu gestalten und zu koordinieren. Ein "ordentlicher" Projektleiter achtet z.B. darauf, dass Aufgaben verbindlich delegiert, Termine eingehalten, oder Sitzungen effizient durchgeführt werden. Entsprechende PM-Methoden, Tools und Hilfsmittel gibt es zuhauf. Vor allem aber die Visualisierung von Plänen und sonstigen relevanten Projektaspekten im "realen Raum" (z.B. in einem eigens dafür vorgesehenen Projektraum) sollte in Zeiten der fortschreitenden Digitalisierung wieder forciert werden.
  9. Fördern Sie die Leistungsorientierung im Projekt – und honorieren Sie Leistungen: Systemisches Projektmanagement ist nicht nur menschlich, sondern auch leistungs- und ergebnisorientiert. Idealerweise schaffen Sie es, Ihr Team so zu fördern und zu fordern, dass möglichst viel "Teampotenzial" für die Problemlösung eingesetzt werden kann. Am Ende zählt die Teamleistung, und trotzdem sollten Sie auch die Leistung eines jeden Mitglieds würdigen und anerkennen.
  10. Bleiben Sie gelassen – aber lassen Sie Emotionen zu: Versuchen Sie, Emotionen zuzulassen und trotzdem (gerade in spannenden Projektsituationen) gelassen zu bleiben. Wenn Sie in Ihrem Projekt mehr richtig als falsch gemacht haben, können Sie darauf vertrauen, dass im TEAM auch kritische Situationen gelöst werden können. Ganz im Sinne eines Projekt-Kapitäns, der mit seemännischer Gelassenheit führt (Buchtipp: Der Projekt-Kapitän: Mit seemännischer Gelassenheit Projekte zum Erfolg führen).

Fazit

Vielleicht fragen Sie sich jetzt: Ist das nicht alter Wein in neuen Schläuchen? Darauf würde ich antworten: "Ja und nein." Denn die Erkenntnisse über gelingendes Zusammenleben und Zusammenarbeiten in sozialen Systemen sind tatsächlich nicht neu. Die systemischen Prinzipien sind eigentlich uralt.

Allerdings haben wir in vielen Bereichen unseres Lebens, so auch im Projektmanagement, weniger ein Erkenntnis- als vielmehr ein Umsetzungsproblem. Die Welt ist so schnell, komplex und unübersichtlich geworden, dass wir in all dem Trubel das Wesentliche häufig übersehen oder nicht den Mut haben, aus dem viel zitierten "Hamsterrad" auszusteigen.

Denn eines ist klar: Projekte nach systemischen Prinzipien, Modellen und Erkenntnissen zu führen, erfordert wohl in den meisten Organisationen eine gewisse Portion Mut, Durchhaltevermögen und vor allem auch persönliche Reife und Kompetenz. Aber die gute Nachricht ist: erfolgreiches Projektmanagement ist möglich – auch in einem schwierigen Umfeld.

Eine zentrale Grundvoraussetzung muss aber gegeben sein, nämlich die Offenheit, Dinge wirklich neu zu denken und anzugehen. Denn wie hat damals schon Einstein so treffend festgestellt:

"Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten."

Dem ist nichts hinzuzufügen.

Bisher gibt es 13 Kommentare
Hallo Herr Hagen,
für mich stellt sich die Frage, ob wir dafür tatsächlich das Wort "systemisch" benötigen. Ihren zehn Ratschlägen stimme ich im Großen und Ganzen zu, aber ich habe den Eindruck, dass Sie Projekten zu sehr den Nimbus des Besonderen geben.
Ich sehe eher die Tendenz, dass Projekte ganz "normale" Arbeitssituationen sind, bei denen die Überhöhung zu einer "Projektidentität" übertrieben wirkt.
Wenn Projekte einen sauber definierten Business Case haben und damit auch eine klare Entscheidung des Auftraggebers vorliegt, dann sind einige Ihrer Empfehlungen bereits durch professionelle Arbeit ganz einfach erfüllt.
Oder habe ich hier ein falsches Weltbild?
Sind für Sie Projekte mehr als ein "getting things done"?
Beste Grüße
Georg Angermeier
vor 2 Jahre 28 Wochen Georg Angermeier
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Hallo Hr. Angermeier,
vielen Dank für Ihren Input.
Ein "falsches Weltbild" gibt es nicht. Vielmehr ist es meines Erachtens eine Frage der Erkenntnis (vgl. z.B. Maturana/Varela, von Foerster). Nämlich dessen, wie z.B. Zusammenarbeit in Projekten gelingen kann und wie nicht. Meine Überzeugung ist, dass dies weit über Business Cases, klare Entscheidungen und "getting things done" hinaus geht. Denn das, was menschliche Kommunikation und Zusammenarbeit im Kern prägt, geht über das rein Rationale hinaus.
Entscheidend scheint mit in dem Zusammenhang zu sein, dass wir uns mit Projekten als komplexe, soziale Systeme auseinander setzen. Auch, wenn dies bei Ihnen vielleicht auf Unverständnis stößt: Die wichtigsten Erkenntnisse in diesem Zusammenhang gehen über das rationale Verstehen hinaus.
Ich freue mich auf einen weiteren spannenden Dialog zu dem Thema.
Grüße, SH
vor 2 Jahre 28 Wochen Dr. Stefan Hagen
Hallo Herr Hagen,
vielen Dank für Ihre schnelle Antwort!
In einem Punkt kann ich Ihnen tatsächlich nicht folgen und ich sehe dabei auch einen inneren Widerspruch in Ihrer Argumentation. Einerseits schreiben Sie: "Die wichtigsten Erkenntnisse in diesem Zusammenhang gehen über das rationale Verstehen hinaus.", andererseits plädieren Sie für eine systemische Betrachtungsweise des Projektgeschehens, was eine überaus rationale Herangehensweise ist. Egal welche Systemtheorie wir betrachten, alle sind in höchstem Maße analytisch und verbleiben vollständig im Rationalen. Mir ist kein systemtheoretischer Ansatz bekannt, der über rationales Denken und Verstehen hinausgehen will - ganz im Gegenteil habe ich all diese Ansätze so verstanden, dass sie komplexe (d.h. nicht-lineare) Zusammenhänge "rationalisieren" wollen.
Vielleicht können Sie mir dies näher erläutern? Vielleicht kann ich dann Ihrer Argumentation besser folgen.
Beste Grüße
Georg Angermeier
vor 2 Jahre 28 Wochen Dr. Georg Angermeier
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Hallo Hr. Angermeier,
jetzt kommen wir der Sache langsam näher. Denn eines der größten Missverständnisse in dem Zusammenhang ist, dass Systemtheorie und "systemisch" dasselbe sind. Dem ist nicht so.
Einige Beispiele:
- http://www.syst.info/
- http://www.inisa.org/open-system-model.html
- http://www.dgsf.org/themen/was-heisst-systemisch
Auch auf die Gefahr hin, dass Sie das für Humbuk halten: Systemisches Projektmanagement bedeutet für mich, dass wir sowohl die wichtigen systemtheoretischen Erkenntnisse berücksichtigen, gleichzeitig aber auch offen sind für systemische Erkenntnisse, die darüber hinaus gehen.
Barbara Heitger, eine renommierte systemische Beraterin, beschreibt dies wie folgt:
http://www.youtube.com/watch?v=K1BuCtKXE24
Viele Grüße! SH
vor 2 Jahre 28 Wochen Dr. Stefan Hagen
Hallo Herr Hagen,
vielen Dank für Ihre klare Differenzierung zwischen den beiden "Quellen" des für mich zu oft als Phrase verwendeten Begriffs "systemisch".
Gerade diese Klärung weckt in mir allerdings große Bedenken.
Völlig einer Meinung sind wir, dass es darum geht, ein Projekt nicht nur als "mechanisch ablaufendes Räderwerk" anzusehen, sondern eben als nichtlineares System, das überraschende Antworten auf unsere Aktionen zurückgeben kann. Das ist klassische Kybernetik. Wir gewinnen in Projekten bereits sehr viel, wenn wir dies berücksichtigen, unter anderem in der Risikoanalyse oder in der Beachtung aller Stakeholder-Interessen.
Bedenken nun habe ich, wenn wir die Aufgabe der Projektleitung um die - verzeihen Sie diese Pointierung - um die Aufgabe des Therapeuten erweitern. Denn genau dies ist die zweite Bedeutung von "systemisch", wie sie in den von Ihnen angeführten Quellen, insbesondere der DGSF, ausgeführt wird.
Ich wehre mich dagegen, die Aufgabe des Projektleiters per se um die des "Coaches", des "Change Agent" oder des "Therapeuten" zu erweitern!
Natürlich gibt es Projekte, bei denen eben dies gefordert ist, nämlich einen Organisationsentwicklungsprozess oder einen unternehmensweiten Bewusstseinswandel herbeizuführen. Und bei genau diesen (aber eben nur diesen!) Projekten werden die Qualifikationen eines systemischen Beraters benötigt. Dies ist aber eine auf den Projektgegenstand bezogene Aufgabe, so wie ich eben für einen Hausbau u.a. einen Elektriker benötige.
Ein guter Change Agent wird dann auch fundierte Kenntnisse in Projektmanagement benötigen, das ist ganz klar. Aber auch ein rein bürokratischer Projektmanager wird, wenn die entsprechend kompetenten "Systemiker" als Experten mit an Bord sind, dieses Projekt sicher zum Erfolg führen.
Meine persönliche Meinung ist, dass für ein Produktentwicklungsprojekt, eine Großanlagenwartung, ein Hausbau usw. der Anspruch der systemischen Beratung zum einen zu hoch, vor allem aber kontraproduktiv ist. Mir genügt es, wenn alle das definierte Ziel erreichen wollen - wenn Sie wollen, ist dies auch ein wenig systemisches Denken. Aber es ist für jeden verständlich und für jeden machbar, ohne dass man um einen Begriff herumreden muss, ohne ihn klar und präzise definieren zu können, so wie es Frau Heitger in ihrem Video macht.
vor 2 Jahre 28 Wochen Dr. Georg Angermeier
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Hallo Hr. Angermeier,
ich gebe zu, dass meine Abgrenzung/Definition noch verbesserungswürdig ist. Wahrscheinlich ist eine klare Definition auch deshalb so schwierig, weil es im Kern um eine "systemische Haltung" geht (vgl. Barbara Heitger). In meinem Artikel habe ich dies u.a. mit "Weltbild" umschrieben.
Gerade aber der Dialog mit Ihnen zeigt mir, dass wir an einer klareren Abgrenzung arbeiten müssen. Denn ich weiß, dass viele der Beschreibungen noch viel zu vage sind.
Gleichzeitig stehe ich dazu, dass das, was ich als "systemisches Projektmanagement" verstehe, über das rein Rationale hinaus geht. Mehr noch: Ich halte es mittlerweile nicht einmal mehr für nötig, alle Aspekte des Lebens "klar beschreiben und definieren" zu können. Es ist auch legitim, Erkenntnisse über gemeinsames Erleben, Reflektieren und Fühlen zu gewinnen. In guten systemischen Ausbildungen passiert genau das.
Sie haben recht, wenn Sie sich dagegen wehren, die Rolle eines Projektleiters zu erweitern. Dies war aber überhaupt nicht meine Intention. Gemeint war:
1) Ja, es macht Sinn, wenn Projektleiter/innen ein vertieftes Wissen zu Systemtheorie und Kybernetik haben, um Projekte als komplexe, nichtlineare Systeme zu begreifen.
2) Allerdings ist es ein Missverständnis, "systemisch" mit systemischer Beratung gleich zu setzen. Ich behaupte, dass eine systemische Perspektive auf ALLE Projekte angewendet werden sollte. Denn auch bei technischen Projekten wie den von Ihnen genannten Produktentwicklungs-, Großanlagen- und Hausbauprojekten geht es um gelingende Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Menschen.
Fazit: Wir werden sicher noch einige Schleifen ziehen müssen, um das, was man als "systemisches Projektmanagement" verstehen könnte, klarer erkennen zu können. Vielleicht kommen wir aber auch zum Schluss, dass wir eine gänzlich neue Denkkategorie mit neuen/anderen Begrifflichkeiten brauchen.
vor 2 Jahre 27 Wochen Stefan Hagen
Hallo Herr Hagen,
insgesamt ind diese beiden Artikel eine fröhliche Wünsch dir was Geschichte. Ja Sie haben recht so sollten in der modernen Zeit Projekte mit mehr geleitet sondern Kompetente Spezialisten gesteuert werden.
Spezialisten die in das Projekt eingephast wurden, ernst genommen werden und Ihr Wissen und Können mit vollem Elan in das Projekt einbringen.
Soweit die Theorie.
Selbst wenn das Projekt innerhalb eines Konzerns durchgeführt wird, hat man es doch leider immer wieder mit Wiederständen aus den eigenen Reihen zu tun. Abteilungsleiter müssten Macht abgeben oder mit ungeliebten Konnkurenten aus den Nachbarabteilungen, die es ebenso auf den nachtshöheren Chef-(Macht-) sessel abgesehen haben, zusammenarbeiten (Silodenken in IT und Business).
Was aber hier überhaupt nicht beleuchtet wird, ist wenn das Projekt komplett ausgeschrieben wird und nun durch Preiskämpfe sabotiert wird - nicht der Besste, sondern der Billigste gewinnt - dann ist dieser Philantropische Ansatz schon im Keime erstickt, weil schon das archaische Auswahlverfahren kein "auf Augenhöhe" mit dem Gewinner mehr zulässt, sondern hier schon ein maste-slave "Ich zahle du lieferst" Ansatz erreicht wird. Ausserdem gehen alle immer davon aus , dass der Projekt Scope vollständig bekannt ist und dass das Quartals-denken der nur Umsatz getriebenen Sales Kollegen - die in dieser Phase - vor Projektstart beim AN das Sagen haben. Diese beiden Faktoren sind meistens eine explosivere Mischung, als "Nitro und Glycerin" und lassen jeden systemischen Ansatz scheitern.
SAP ist meines Wissens überhaupt die einzige Firma die Personalwesen HCM (human capital management) nennt und uns nicht als Resourcen HR ansieht. Wir sind in Kostenstellen organisiert , weil wir Kosten erzeugen. Warum heisst das nicht Listungsstellen, wir Leisten doch mehr als wir Kosten. Erst wenn das in den Köpfen der Manager ankommt , dann kann sich Ihr Projektmodell überhaupt Durchsetzen. Sehen sie das bitte als Konstruktive - aus der Realität geprägten - Kritik an (ich arbeite seit 15 Jahren als Spezialist in IT Projekten bei Kunden vor Ort) und wünsche mir dass Ihre Vision vom Philantropischen Projektmanagement auch eine Anerkennung findet.
Vielen Dank und mit freundlichen Grüßen
vor 2 Jahre 28 Wochen Ta Ori
Schön das dieses Thema nun im "Fachportal für PM" angekommen ist, wurde auch endlich Zeit!
Ich kann dem was Stefan Hagen schreibt grundsätzlich folgen, wobei mein Ansatz der aus der Managementkybernetik und der des System Dynamics ist.
Hier muss nichts grundlegend neues erfunden werden, nur an der Anwendung hapert es. Den Herren Luhmann, Ashby, Beer etc... erschien die Welt damals nicht weniger Komplex, als uns unsere Welt bzw. unsere Projekte heute. das war vor mehr als 50 Jahren.
Bietet die Managementkybernetik/ Systemtheorie einen einfachen Zugang um Strukturen zu verstehen? Die Antwort ist nein und deswegen setzt sie sich auch nicht durch. Das ist das Problem der Systemiker im Management!
Ein Blick in das Projekthandbuch genügt, was findet sich dort, ein Organigramm! Es soll zeigen wie Organisation funktionieren! So einfach ist das aber nicht, dass weiß jeder Projektmanager. Ein Beispiel aus der Mechanik; berechne ich ein neues Bauteil führe ich nichtlineare Berechnungen z.B. mittels der FEM durch, d.h. ich unterziehe einer nichtveränderlichen Struktur wenn man so will komplizierte Rechenalgorithmen mit nichtlinearen partiellen Differentialgleichungen. Kurz gesagt, es wird Aufwand betrieben um einfache Strukturen abzubilden. Eine Organisation aus Menschen, welche einer enormen zeitlichen Dynamik unterliegt und recht schnell (ab 3, Mehrkörperproblem) komplex wird, modelliere und bilde ich über Organigramme ab. Das nenne ich Projektmanagementtechnische Entwicklungsstufe und es ist leider nur ein Beispiel von vielen.
Mein Vorschreiber, leider sehe ich seinen Namen nicht, liefert hier den wertvollsten Beitrag. Er kritisiert die fehlende praktische Umsetzbarkeit und Akzeptanz. Daran muss am intensivsten gearbeitet werden, durch Anwendung und Weiterentwicklung. Dazu gehört auch Bekanntmachung, insofern liefert Stefan Hagen hier einen ersten nützlichen Beitrag. Ich verstehe dies als Startblog als Impuls, aber Impulse alleine reichen nicht. Es müssen Diskussionen, Blogs, Fachartikel folgen, wo über die Anwendung, den Erfolg und das Scheitern berichtet wird, insbesondere im "Fachportal für PM" sollte diese Thematik eine zentrale Rolle spiele. Die Sehnsucht nach einem Wandel von Haltung und Methoden, ist unübersehbar!
Komplexität ist eine mächtige Dimension im Projektgeschäft, ihre Einheit ist die Varietät. Sie reiht sich neben Kosten, Terminen und Qualitäten ein.
vor 2 Jahre 28 Wochen MIchael Frahm
Anais Nin schrieb: "Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist, sondern wie WIR sind". Und genau darin liegt für mich das eigentliche Problem: Jeder vertritt seine Wahrheit (Methoden etc.) und man streitet sich darüber, wer Recht hat und wer nicht. Demgegenüber ist aber Wahrheit ein soziales Konstrukt, kann also nur auf kooperativem Wege zusammen im Projektteam "konstruiert werden". Da nun aber Analytiker und Umsetzer meistens ziemlich anders "ticken", stellt dies erhöhte Anforderungen an Kooperations- und Kommunikationsbereitschaft (besonders natürlich bei virtuellen und globalen Teams).
Für mich lautet die Kernfrage also:
Was kann/muss alles getan werden, um die Zusammenarbeit eines frisch zusammengewürfelten Projektteams so optimal (effektiv und effizient) wie möglich zu gestalten?
Und eine wesentliche Antwort heißt für mich: Empathie......
Vielleicht sind dies ja die "nicht oder weniger rationalen Aspekte"....
vor 2 Jahre 28 Wochen Dr. Karl-Heinz Thunemann
Hallo zusammen,
2002 vervöffentlichte der Dipl. Psychologe Lother Panten einen Artikel zum Thema Projektdynamik und zeigte einen Ansatz auf, der weit über die bis dahin Modelle von Projekt Management (PM) hinausging und es bezogen auf die gegenwärtigen Modelle immer noch tut.
In der Vergangenheit haben wir dieses Modell hinsichtlich seiner Anforderungen und seinen Schulungsbedarfs in zwei Diplomarbeiten untersucht. Letztlich haben wir es über das sog. Six-Ankle-Modell zum systemischen Projekt Management Modell zur Reife gebracht.
Ich stimme Hr. Hagen insoweit zu, dass es extrem schwierig ist, systemisches Projekt Management in zwei Blog-Artikeln zu erklären. Für systemische Projekt Management gilt es sich vor allem von systematisch zu lösen (nicht das es das nicht wäre, aber nicht ausschliesslich) denn oft PM frei nach MIchael Cobb auch paradox "Wir wissen warum Projekte scheitern und dennoch scheitern sie weiter".
Was macht systemische PM überlegen? Und ich glaube das es das ist. Systemisches PM kümmert sich um das System aus Projektgegenstand, PM und alle Projektkunden (interne wie externe) und sorgt das dafür, dass ALLES eine Orientierung erhält, integriert wird und motiviert. Hauptgegenstand dieser Aktivitäten sind die Menschen im Projekt und das System das durch ein Projekt entsteht.
Sollte es uns in Zukunft gelingen diese Thematik im PM zu verankern und entsprechend zu würdigen werden auch weniger Projekte scheitern.
vor 2 Jahre 28 Wochen Michael Jakob
Entschuldigung, der Autor war Lothar Panten.
vor 2 Jahre 28 Wochen Michael Jakob
Hallo zusammen
Egal, wie wir "systemisch" nun genau definieren, geht es doch darum Zusammenhänge zu erkennen, die uns erfolgreicher agieren lassen. Wenn wir weniger systemisch vorgehen, übersehen wir möglicherweise Einflüsse oder unterschätzen deren Auswirkungen. Das macht ein Projekt dann ja komplex.
Die Punkte, die Stefan Hagen hier aufführt, sind 50% der "Lösung". Die anderen 50% liegen in der Unterstützung durch Tools, welche die vielen Aspekte, die durch die 10 Punkte gewonnen werden können, in den Zusammenhang stellen und auswerten können. Natürlich sollt man hierfür den iMODELER wählen ;-)
A fool with a tool is still a fool - but facing complex challenges without a tool we are all fools.
Die 10 Punkte helfen dem Projektteam die entscheidenden Faktoren zu berücksichtigen, also keine Narren zu sein. Erst das Tool erlaubt zu erkennen, warum eine Elbphilarmonie, ein Hauptstadtflughafen, ein Dreamliner und viele weniger prominente Projekte an Teufelskreisen scheitern. Und ganz nebenbei kann das Tool noch auf vielfältige Weise die Kommunikation fördern. Plötzlich machen dann komplexe Projekte mehr Spaß, als simple.
Erfolgreiches Modeln
Kai Neumann
vor 2 Jahre 28 Wochen Kai Neumann
Fraglich ist ob hier "systemisches Projektmanagement" drin steckt?


Dies wurde ja bereits zwischen Hagen und Angermeier diskutiert. Ich möchte mich dieser Diskussion nun anschließen. Der Begriff systemische Projektmanagement, ist zunächst einmal nicht neu, insofern kann ich Hagen insbesondere unter der Prämisse einer Komplexitätsbeherrschung zunächst nicht zustimmen. Die St. Gallener Schule um Ulrich verwendet den Begriff im Zusammenhang mit dem Management von Strukturen schon lange. Es handelt sich hierbei um ausgereifte wissenschaftliche
und praktisch validierte Führungs- und Strukturmethoden. Systemisches Managements ist im Vergleich zum "normalen" Management dabei:


I. die Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in ihrer Umwelt
II. die Führung vieler
III. die Aufgabe vieler
IV. ist indirektes Einwirken
V. ist auf Lenkbarkeit ausgerichtet
VI. hat nie ausreichende Informationen
VII. hat das Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit


Die Empfehlungen von Hagen lauten
1. Reflektieren Sie Ihr Weltbild
2. Achten Sie darauf, wie Ihr Projekt beginnt – und wie es endet
3. Klären Sie das "Warum und Wozu"
4. Fördern Sie die Entwicklung einer Projektidentität
5. Achten Sie auf klare Funktionen und Rollen
6. Recht auf Zugehörigkeit
7. Seien Sie achtsam
8. Sorgen Sie für Ordnung – vor allem bei sich selbst
9. Fördern Sie die Leistungsorientierung im Projekt – und honorieren Sie Leistungen
10. Bleiben Sie gelassen – aber lassen Sie Emotionen zu


Nun stellt sich die Frage, in wie weit sich die eigentliche Definition mit Hagen deckt? Dabei orientiere ich mich an der ersten Definition und stelle folgende Gemeinsamkeiten fest:


1: mit 2,4,5,6
2: keine ausreichende Übereinstimmung
3: mit 9
4: mit 7
5: keine offensichtliche Übereinstimmung
6: keine offensichtliche Übereinstimmung
7: mit 1 bis 10

In vier Fällen gibt es also eine Übereinstimmung. In dreien nicht. Bei diesen handelt es sich um die "Führung vieler" und um die "Lenkbarkeit", Schlüsselwort hierbei ist das Thema "Selbsorganisation"
welches IMO in ausgeprägter Darstellung fehlt! Damit gekoppelt ist natürlich die Thematik der ausreichenden Information!

Die Eingangsfrage lautete, es ist fraglich ob bei Hagen systemisches PM drinsteckt? Die Frage kann wie folgt beantworten werden.

JA, es steckt systemisches PM drin!


Wünschenswert wäre jedoch, dass sich auch Hagen an Management Systemischen Vorgängern orientiert. Darüber sind einige der Empfehlungen von Hagen IMO auch einfach klassisches PM und gesunder Menschenverstand. Der Kritik von Angermeier "hinsichtlich des Therapeuten" kann ich nicht folgen. Es ist absolut klar, dass Projektmanagement durch die Haltung des Projektleiters sehr stark Beeinflusst wird. Ein kooperatives Projekt funktioniert ganz anders als ein Risiko Dominantes.
Insofern ist das was Hagen vorgetragen hat "Systemisches Projektmanagement" mit Managementsystemischen Komponenten aus Sicht der Projektpsychologie!
Aus meiner Sicht ist "Systemisches Projektmanagement" eine Frage der Haltung und die Anwendung systemisch/kybernetischer Methoden!
vor 2 Jahre 27 Wochen Michael Frahm
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