Soft Kills – Witze aus dem Projektleben

Effizientes Zeitmanagement

Projektleiter Maier ärgert sich, dass freitags beim regelmäßigen Jour Fixe um 13.30 Uhr beständig Mitarbeiter fehlen.  

Damit endlich alle Teammitglieder am Teammeeting teilnehmen, verkündet er beim nächsten Jour Fixe: "Künftig werden wir unseren Jour Fixe montags um 8 Uhr abhalten, damit auch wirklich jeder teilnehmen kann. Wir fangen gleich diesen Montag damit an!"

Sofort beschwert sich Konstrukteur Huber: "Das geht nicht. Die Zeit zwischen 7:30 und 11 Uhr habe ich durchgehend für sinnvolle Tätigkeiten reserviert. Ich kann da an keiner Besprechung teilnehmen!"

Maier ist konsterniert: "Wollen Sie damit ausdrücken, dass unser Jour Fixe nicht sinnvoll ist?"

Darauf Huber: "Eigentlich wollte ich nur sagen, dass ich ein effizientes Zeitmanagement habe, aber wenn ich so darüber nachdenke, haben Sie natürlich vollkommen Recht!"

 
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Bauen Sie noch oder fliegen Sie schon?

Was ist der Unterschied zwischen dem neuen Berliner Flughafen und einem Ikea-Schrank?

Ein Ikea-Schrank ist trotz aller Schwierigkeiten, den Plan zu verstehen, irgendwann einmal fertig aufgebaut.

 
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Warum Projekte immer zu spät fertig werden

Ein Auftraggeber möchte, dass das Projekt spätestens in 15 Monaten abgeschlossen ist. Da er weiß, dass Projekte immer länger dauern als geplant, verlangt er vom Auftragnehmer, dass das Projekt spätestens in einem Jahr fertig ist.

Der Auftragnehmer bestimmt einen Mitarbeiter als Projektmanager. Da der Auftragnehmer weiß, dass Projekte immer länger dauern als geplant, verlangt er vom Projektmanager, dass das Projekt in spätestens zehn Monaten abgeschlossen ist.

Der Projektmanager erstellt einen Zeitplan für sein Team. Da er – wie alle Projektmanager – weiß, dass Projekte immer länger dauern als geplant, legt er den Terminplan auf sechs Monate aus und verlangt von seinen Teammitgliedern, sich genau an diesen Plan zu halten.

Die Teammitglieder sehen auf den ersten Blick, dass das Projekt nicht in der vorgegebenen Zeit zu schaffen ist. Sie wissen aber – wie alle Teammitglieder –, dass Vorgesetzte Termine stets früher ansetzen als eigentlich notwendig und sichern den Termin zu. Der Projektmanager freut sich, dass er endlich ein Projekt hat, das mit Sicherheit von selbst rechtzeitig fertig ist. Als Erinnerung notiert er sich einen Termin in einem dreiviertel Jahr und kümmert sich um seine anderen Projekte, die alle zu spät dran sind.

Seinem Vorgesetzten meldet er, dass sein Team pünktlich abschließen wird. Der wiederum bestätigt erleichtert dem Auftraggeber die Dead Line. Der Auftraggeber widmet sich daraufhin beruhigt anderen dringenden Aufgaben und ist sich sicher, dass er das benötigte Ergebnis in 15 Monaten vorliegen hat.

Nach einem Dreivierteljahr fragt er entspannt beim Auftragnehmer nach, ob er schon fertig sei. Der Auftragnehmer fragt seinen Projektmanager und dieser beruft ein Team-Meeting ein. Nach der Begrüßung will er wissen, wie weit die Arbeiten sind und weist darauf hin, dass man ja eigentlich schon vor einem Vierteljahr fertig hätte sein wollen. Um die Dringlichkeit zu unterstreichen, fügt er hinzu: "Der Auftraggeber hat schon angefragt, wo denn die Ergebnisse nun endlich sind!

Daraufhin bricht Hektik aus, alle Teammitglieder packen ihre Sachen zusammen, verabschieden sich und stürzen aus dem Raum. Der Projektmanager bekommt gerade noch den Langsamsten zu fassen und fragt: "Was ist denn jetzt auf einmal los?" Dieser antwortet ihm ganz verständnislos: "Aber das ist doch klar! Der Auftraggeber hat zum ersten Mal wegen des Projektergebnisses nachgefragt, da wird es höchste Zeit, dass wir mit dem Projekt beginnen!"

Die Moral von der Geschichte:

  1. Projekte werden immer später fertig, als man das Ergebnis braucht – unabhängig von der Terminplanung.
  2. Pufferzeiten führen dazu, dass das Projekt sich noch mehr verzögert, denn solange ein Projekt einen Puffer hat, wird es nicht überwacht.
  3. Ein Projekt fängt erst dann an, wenn der Auftraggeber nachfragt, wo das Ergebnis bleibt.
 
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Schuldfrage geklärt

Im Rahmen eines Teambildungs-Events sollen die Mitglieder eines Projektteams einen Fluss überqueren. Sie beraten sich und beschließen, ein Floß zu bauen. Die Teilnehmer klettern allesamt auf einen großen Baum am Flussufer und beginnen, die Äste abzusägen.

Ein Wanderer, der zufällig vorbeikommt, sieht das und ruft zu ihnen hoch: "Sind Sie wahnsinnig? Wenn Sie die Äste absägen, auf denen Sie sitzen, fallen Sie herunter und verletzen sich!" Die Teilnehmer rufen zurück: "No risk – no fun! Wir schaffen das schon!"

Eine halbe Stunde später kommt der Wanderer zurück. Das ganze Projektteam liegt mit blauen Flecken und Beulen stöhnend am Boden. Da richtet sich ein Teammitglied auf und fängt an zu schimpfen: "Schaut mal! Da ist der Typ, der mit seinen negativen Schwingungen dafür gesorgt hat, dass unser Floßbau-Projekt gescheitert ist!"

 
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Aliens und Projektmanagement

Alien-Wissenschaftler besuchen die Erde und beobachten die Menschen. Zwei ihrer Wirtschaftswissenschaftler nehmen unsichtbar – sie tragen Tarnanzüge – an einer Projektsitzung in einem internationalen Konzern teil.

Der Projektleiter stellt gerade den Projektplan vor, da hält es der eine Alien nicht mehr aus, reißt sich den Tarnanzug vom Leib und schreit in seinen Universalübersetzer: "Dieses Projekt kann doch nie im Leben funktionieren! Der Terminplan ist illusorisch, der Kostenplan hat nichts mit der Realität zu tun und die Ergebnisse sind utopisch!"

Während alle anderen Anwesenden starr vor Schreck auf den Alien blicken, kontert der Projektleiter seelenruhig: "Die Erfolgschancen unseres Projekts sind genauso hoch wie die Wahrscheinlichkeit, dass hier plötzlich aus dem Nichts ein Alien auftaucht. Wie Sie selbst sehen, können wir unser Projekt also voller Zuversicht angehen."

 
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Zehn ultimative Lessons Learned des Projektmanagements

Richtlinien, Standards und Normen für das Projektmanagement umfassen viele tausend Seiten. Doch die wahren Lessons Learned des Projektmanagements lassen sich auf genau zehn Punkte bringen:

  1. Es gibt keine guten Projektmanager, nur solche, die Glück hatten.
  2. Die Projektdauer wird von der Anzahl der Änderungsanträge bestimmt.
  3. Es gibt keinen schleichenden Funktionszuwachs! Nur einen rasenden.
  4. Gerate so früh wie möglich in Verzug! Dann hast Du mehr Zeit, den Rückstand aufzuholen!
  5. Nach 90% der Projektlaufzeit und 90% des Budgets sind auch 90% der Arbeit erledigt. Die restlichen 10% Arbeit können in den verbleibenden 90% der Zeit und des Budgets bequem erledigt werden.
  6. Gutes Projektmanagement besteht nicht aus Planen, Überwachen und Steuern. Es geht nur darum, gute Entschuldigungen für die entstandenen Probleme zu finden.
  7. Projektmanager werden benötigt, weil es in allen Projekten Probleme gibt.
  8. Probleme gibt es, weil es Projekte gibt.
  9. Ohne Projektmanager gäbe es keine Projekte.
  10. Gute Projektmanager fangen erst gar kein Projekt an.
 
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Aus dem Häuschen

Mit quietschenden Reifen hält Vertriebsleiter Maier vor dem Firmengebäude, knallt die Autotür laut zu und stürmt durch die Eingangshalle die Treppe hoch direkt ins Projektbüro.

Dort herrscht er die Projektassistentin an: "Ich will sofort mit Projektleiter Müller sprechen! Sofort!"

Die Assistentin entgegnet ganz ruhig: "Tut mir sehr leid, aber Herr Müller ist heute den ganzen Tag nicht da."

Maier steigt das Blut in den Kopf: "Das stimmt doch gar nicht! Ich habe ihn doch gerade eben noch am Fenster stehen sehen."

Darauf die Projektassistentin völlig ungerührt: "Ja, aber er hat Sie auch gesehen!"

 
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Das Projektmanagement-Camp

Mit Hilfe des vom Projekt Magazin entwickelten Assessment-Centers "Das Projektmanagement-Camp" können Personalmanager künftig leicht herausfinden, welche Mitarbeiter sich für welche Rolle im Projekt am besten eignen.

Benötigt werden dafür lediglich ein normal ausgestatteter Besprechungsraum (Tische, Stühle, Whiteboard) und ca. 500 Holzspielklötze in verschiedenen Farben und Formen. Die zu beurteilenden Mitarbeiter werden in den Raum gebeten und erhalten den Auftrag, das zu tun, was sie für richtig halten. Der Assessor beobachtet die Teilnehmer dann eine Stunde lang und kann anschließend anhand der folgenden Verhaltensmuster die Projektrollen verteilen:

Geborene Controller zählen während des Assessments die Klötze mindestens viermal und werden hysterisch, wenn sie dabei unterschiedliche Ergebnisse herausbekommen. Um die Probanden daraufhin zu testen, sollte der Assessor vor der zweiten Zählung heimlich einige Klötze entfernen.

Mitarbeiter, die sich zum Konfigurationsmanager eignen, nehmen den anderen Teilnehmern beständig Klötze weg und sortieren sie sorgfältig nach Farben und Formen. Auch werfen sie den anderen vor, ständig die mühsam hergestellte Ordnung durcheinanderzubringen.

Als Qualitätsmanager sollten diejenigen in Betracht gezogen werden, die angestoßene oder verkratzte Klötze aussortieren und danach damit beginnen, alle anderen Klötze genauso zu beschädigen, damit alle Klötze dieselbe Qualität haben. Für jedes neue Assessment sollten daher mindestens 10% der Klötze durch neue ersetzt werden.

Wenn das Unternehmen risikofreudig ist, dann eigenen die Mitarbeiter als Risikomanager, die die einzelnen Klötze solange übereinander türmen, bis sie von selbst wieder einstürzen. Bei risikoscheuen Unternehmen sollten dagegen diejenigen Mitarbeiter als Risikomanager gewählt werden, die den "Konfigurationsmanagern" beim Wegräumen der Klötze helfen, um Verletzungsgefahren zu vermeiden.

Für die Projektassistenz qualifizieren sich diejenigen, welche die Holzklötze wieder aufheben, die im Streit zwischen "Konfigurationsmanagern" und anderen Teilnehmern vom Tisch gefallen sind. Falls erforderlich, kann der Assessor selbst heimlich einige Klötze auf den Boden fallen lassen.

Geeignete Kandidaten für den Lenkungsausschuss setzen sich in einem Stuhlkreis zusammen und diskutieren darüber, was mit den Klötzen getan werden könnte. Zudem verlangen sie von den anderen Teilnehmern beständig Berichte über den Status der Klötze.

Begabung als Projektleiter beweist, wer es schafft, die künftigen Konfigurationsmanager, Qualitätsmanager und Risikomanager an einem separaten Tisch mit einigen Klötzen dauerhaft zu beschäftigen, den Controller damit beauftragt, diese zu überwachen, und den Mitgliedern des Lenkungsausschusses geduldig immer wieder erklärt, warum die Holzklötze so zusammengestellt wurden und dass alles im grünen Bereich ist. Nebenbei baut er zusammen mit der künftigen Projektassistenz ein Modell für den Erweiterungsbau des Unternehmens. Am Schluss des Assessments bedankt er sich bei allen für die konstruktive Unterstützung des Projekts.

 
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Empirisches Risikomanagement

Aufgrund der Vorgaben der Konzernmutter wird auch in der deutschen Niederlassung die Position des Risikomanagers eingeführt und mit einem Berufsanfänger besetzt. Der macht sich eifrig an die Arbeit, lädt alle Projektmanager zu einem Workshop ein, stellt ihnen die neue Risikomanagementstrategie vor und fragt sie, wie hoch sie das Risiko ihrer Projekte beurteilen würden. Alle Projektmanager schätzen daraufhin ihre Projektrisiken als "mittel" ein.

Der Risikomanager reagiert besorgt und drängt den Vorstand, ein Risikobudget für die Projekte einzurichten. Nachdem er das geschafft hat, befragt er die Projektmanager erneut und erschrickt: Alle Projektmanager stufen ihre Risiken jetzt als "hoch" ein.

Sofort setzt er alle Hebel in Bewegung: Er erwirkt im Eilverfahren eine Verdoppelung des Risikobudgets, führt ein monatliches Reporting ein und lässt von der Presseabteilung ein Konzept für die Öffentlichkeitsarbeit im Krisenfall erstellen.

Eine erneute Befragung der Projektleiter versetzt ihn endgültig in Panik, denn diesmal erhält er als Rückmeldung, dass die Projekte extrem gefährdet und die Erfolgsaussichten sehr gering seien. Bei einer noch am selben Tag einberufenen Krisensitzung fragt er die Projektmanager, wie es sein könne, dass ihre Einschätzung der Projektrisiken bei jeder Befragung immer negativer ausfalle. Schließlich hätten sie die Risiken doch vor einem halben Jahr noch als "mittel" eingestuft!?

Daraufhin steht der älteste der anwesenden Projektmanager auf und erklärt ganz ruhig: "Eigentlich haben wir unsere Projekte so geplant, dass sie nur ein ganz geringes Risiko haben. Aber dann wurde von oben ein Risikomanagement eingeführt, Ihre Position als Risikomanager wurde geschaffen, ein Risikobudget für Projekte wurde eingerichtet, das Risikobudget wurde vor kurzem sogar noch erhöht, wir müssen beständig über die bestehenden Projektrisiken berichten und die Presseabteilung bereitet schon die Pressemitteilungen für den Konkurs vor. Ganz offensichtlich gibt es sehr hohe externe Risiken, von denen nur die Geschäftsführung weiß und über die wir nicht informiert wurden. Deshalb müssen wir davon ausgehen, dass unsere Projekte extrem gefährdet sind oder sogar schon auf der Abschussliste stehen!"

 
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Wo geht’s hier zum Bahnhof?

Peter ist auf Geschäftsreise und hat in einer fremden Stadt im Hotel übernachtet. Da er verschlafen hat, muss er schnellstens zum Bahnhof. Vor dem Hotel ist kein Taxi verfügbar, der Portier empfiehlt Peter deshalb, zu Fuß zum nahegelegenen Bahnhof zu laufen und beschreibt ihm den Weg.

Nach fünf Minuten Dauerlauf – Peter weiß inzwischen nicht mehr genau, ob er noch richtig ist – sieht er ein Gebäude, an dessen Fassade ein großes Plakat "Kompetenzkonferenz Projektmanagement" hängt. Im Innenhof stehen eine Menge Leute und machen gerade Kaffeepause. "Das sind sicher pragmatische Menschen, die mir weiterhelfen können", denkt Peter sich, stürzt zum nächst gelegenen Stehtisch und fragt: "Wo bitte geht’s hier zum Bahnhof?"

Ein Mann im schwarzen Dreiteiler erwidert: "Als Projektportfoliomanager möchte ich Sie darauf aufmerksam machen, dass es verschiedene Wege gibt. Nach welchen Key-Performance-Indikatoren wollen Sie denn die Gewichtung vornehmen?"

Ein ergrauter Projektmanager fällt ihm ins Wort: "Ach was, laufen Sie einfach los und vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl, irgendwann kommen Sie schon an!"

Die einzige Frau am Tisch, PRINCE2-Practitioner, widerspricht ihm: "Das wäre doch völlig sinnlos, solange Sie nicht Ihren Business Case geklärt haben! Welchen Return on Invest erwarten Sie denn und welche anderen Optionen gibt es noch?"

Ein junger Mann in Jeans und einem T-Shirt mit der Aufschrift "Sorry, I’m on a sprint" meint lässig: "Keine Hektik! Sie sind beim Bahnhof, wenn Sie beim Bahnhof sind!"

Sein Nachbar fällt ihm sichtlich erregt ins Wort: "So ein Unsinn! Jetzt erstellen wir zuerst einmal einen Netzplan und ermitteln die freie Pufferzeit, die Sie noch haben!"

Peter beginnt gerade zu verzweifeln, da tippt ihm ein freundlicher Herr auf die Schulter und erklärt: "Wenn Sie zum Bahnhof wollen, dann gehen Sie am einfachsten dort durch die Passage, danach hundert Meter rechts bis zur Bahnhofsstraße, in die Sie links abbiegen. Dann sind Sie in spätestens fünf Minuten am Bahnhof!"

Peters Zug geht erst in zehn Minuten und er meint erleichtert: "Vielen Dank! Von all den hier anwesenden Projektmanagern sind Sie der Beste!"

"Wieso Projektmanager?", antwortet der andere, "Ich bin nur fürs Catering zuständig!"

 
4.44
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Statusberichte ehrlich und überzeugend formulieren

Wenn Sie mal wieder einen Statusbericht für Ihr Projekt verfassen müssen, helfen Ihnen folgende Formulierungsalternativen, die Tatsachen so darzustellen, dass jeder Auftraggeber, jeder Lenkungsausschuss und jeder Controller zufrieden ist.

Falsch wäre: Damit die Kennzahlen stimmen, füllt die Projektassistenz die Stundenzettel der Projektmitarbeiter genauso aus, wie im Terminplan festgelegt.

Besser ist: Durch sorgfältige Erfassung und Überwachung der Ist-Werte und eine proaktive Projektsteuerung gewährleisten wir, dass der Projektplan effizient in die Realität umgesetzt wird.

Falsch wäre: Bei realistischer Betrachtung werden wir den vorgegebenen Endtermin keinesfalls einhalten können, sondern benötigen mindestens ein halbes Jahr länger.

Besser ist: Es sind Szenarien denkbar, bei denen der vorgegebene Termin eingehalten wird.

Falsch wäre: Die Ergebnisse der bisher durchgeführten Arbeitspakete weichen erheblich von den Spezifikationen ab.

Besser ist: Durch das in den Produktionsprozess integrierte, beschleunigte Änderungsmanagementverfahren konnten hochinnovative Ergebnisse realisiert werden.

Falsch wäre: Die täglichen After-Work-Partys sorgen für eine Bombenstimmung im Team. Zwar müssen die meisten Teammitglieder deshalb in der Früh ihren Rausch ausschlafen, aber sie kommen wenigsten pünktlich zur nächsten Party.

Besser ist: Durch gezielte Teambuilding-Events gelang es, das Projektteam optimal zu motivieren. Allen Teammitgliedern gelingt es zur Zeit hervorragend, ihre Work-Life-Balance herzustellen, sodass das Risiko eines kündigungsbedingten Personalengpasses nahezu ausgeschlossen werden kann.

 
3.68182
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Konsequentes Termineinhalten

Der Bau des neuen Sportstadions ist ins Hintertreffen geraten. Die Baukommission beauftragt deshalb einen neuen Projektleiter, der dafür bekannt ist, die Terminpläne exakt einzuhalten, mit der Fortführung des Projekts.

Nach einem Monat besuchen die Mitglieder der Baukommission die Baustelle, um sich vom Baufortschritt zu überzeugen. In der Tat herrscht geschäftiges Treiben auf der Baustelle und das Stadion scheint bereits nahezu fertiggestellt zu sein.

Dem Leiter der Baukommission, Herrn Müller, fallen aber zwei Bauarbeiter auf: der eine gräbt mit einem kleinen Bagger in größeren Abständen rund um das Stadion Löcher. Nach exakt zwanzig Minuten schüttet der andere die entstandenen Löcher wieder zu.

Interessiert fragt Müller den Projektleiter: "Warum gräbt denn der eine Mitarbeiter dort beständig Löcher und der andere schüttet sie wieder zu? Das ist doch völlig sinnlos!" Daraufhin antwortet der Projektleiter: "Eigentlich müssten in der Zwischenzeit weitere Mitarbeiter in jedes Loch jeweils einen Baum setzen. Leider ist der Zulieferer der Bäume unpünktlich. Wir halten uns dennoch exakt an den Terminplan, sonst werden wir nicht fertig!"

 
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Der Projektstatusbericht

Liebe Mitglieder des Lenkungsausschusses,

im abgelaufenen Berichtszeitraum konnten wir wesentliche Fortschritte bei der Entwicklung des neuen Smartphones erzielen. So konnte ich mit dem Projektteam bereits klären, dass es die vereinbarten Arbeitspakete ab jetzt wohlwollend zur Kenntnis nimmt. Für dieses besondere Engagement habe ich jedem Teammitglied bei Projektende einen Bonus von 1.000 Euro fest zugesichert.

Die Anzahl der Teammitglieder hat sich seit dieser Maßnahme bereits verdoppelt, da Kollegen aus anderen Projekten unbedingt bei unserem Projekt mitmachen wollen. Dadurch wird es uns auch leicht möglich sein, die Lieferanten zu ersetzen, die aufgrund mangelnder Mitwirkungspflicht des Auftraggebers gekündigt haben, ohne die Vorauszahlungen zurückzuerstatten. Einen kleinen Rückschlag gab es, als wir feststellen mussten, dass der ursprünglich geplante GPS-Empfänger aufgrund lizenzrechtlicher Probleme nicht zur Verfügung steht. In einem mehrwöchigen Kreativworkshop konnten wir aber eine Ersatzlösung finden: Das Smartphone kann in nahezu allen Sprachen "Bitte sagen Sie mir, wo ich bin" sagen. Auch bei allen anderen Funktionen sind wir uns sicher, ähnlich überzeugende Lösungen zu finden. Bereits in der nächsten Woche werden wir uns der Lösung des Problems widmen, dass die Kamera nicht funktioniert. Angedacht ist, Malstifte und einen Block Papier mitzuliefern.

Liebe Mitglieder des Lenkungsausschusses: Zum Glück ist das alles nur erfunden, aber so schlimm hätte es tatsächlich kommen können! Und im Vergleich dazu ist es doch nun wirklich nicht tragisch, dass wir 10% mehr Budget benötigt haben, dafür aber alle spezifizierten Funktionen vollständig umsetzen konnten und nur eine Woche hinter dem ursprünglichen Zeitplan liegen, oder?

 
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Kanbanisierung des Alltags

Zwei alte Freunde treffen sich zum Mittagessen. Schnell sind sie beim Thema "Arbeit" angelangt.

"Und, wie läuft's bei Euch?", fragt der eine.

"Ach, eigentlich ganz gut. Unsere Abteilung arbeitet jetzt mit Kanban, funktioniert prima. Allerdings finde ich, dass unser Chef bei der Anwendung etwas übertreibt."

"Wieso?"

"Na ja, er ist total begeistert von Kanban. Also hat er nicht nur unseren Produktionsprozess auf einem Board abgebildet, sondern in der Küche auch unseren 'Kaffeeverzehrprozess'."

"Euren was bitte?"

"Unseren 'Kaffeeverzehrprozess'. Da er der Meinung ist, dass wir auch effizienter Kaffee trinken könnten, hat er über unseren Vollautomaten ein Kanban-Board gehängt."

"Aha… Und wie sieht das aus?"

"Es gibt fünf Spalten: 'Kaffeetasse einstellen, 'Wassertank füllen, 'Kaffee brühen', 'Trinken' und 'Getrunken'. Engpass ist der Prozessschritt 'Kaffee brühen', da nicht mehr als eine Tasse gleichzeitig zubereitet werden kann. Wir haben also bei 'Kaffee brühen' einen Work in Progress von 1. Espresso ist höher priorisiert als normaler Kaffee, weil die Zubereitung nicht so lange dauert; deshalb hat Espresso immer Vorfahrt."

"Also wenn Du mich fragst, klingt das ganz schön verrückt."

"Du, das ist noch gar nichts. Momentan plant er ein neues Board – 'Toilette gehen'!"

 
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Das Schöpfungsprojekt

Ein Eventmanager, ein IT-Projektmanager und ein Bauprojektmanager diskutieren, welche der Disziplinen, die sie vertreten, die älteste ist. Dabei kommen sie bis auf die Schöpfungsgeschichte zurück.

Der Eventmanager behauptet: "Es ist doch klar, dass Eventmanagement als erstes da war, schließlich ist Gott der erste Eventmanager. Die Schöpfung von Himmel und Erde war doch wohl das erste Mega-Event!"

Der IT-Projektmanager erwidert: "Ja, schon, aber in Wirklichkeit ist Gott eindeutig ein IT-Projektmanager. Schließlich hat er ohne jede Spezifikation ein Werk geschaffen, das jeder benutzen muss, egal, ob er damit zufrieden ist oder nicht. Außerdem ist es völlig undokumentiert, sodass niemand außer ihm selbst weiß, wie es funktioniert."

Der Bauprojektmanager verfolgt das Zwiegespräch zwischen den beiden ganz ruhig und meint: "Jungs, Ihr könnt sagen, was Ihr wollt. Ihr seid ja selbst der lebende Beweis dafür, dass Gott ein Bauprojektmanager ist. Oder wie hätte er bei der Schöpfung des Mannes sonst auf die Idee kommen können, die Entsorgungsleitung mitten durch den Vergnügungspark zu legen?"

 

 
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Murphy's Law im Risikomanagement

Das erste Risiko, das eintritt, ist dasjenige mit der geringsten Wahrscheinlichkeit und der größten Auswirkung.

Risiken, für die man einen aufwendigen und kostspieligen Notfallplan ausgearbeitet hat, treten nie ein.

Wenn man für das Risiko mit der geringsten Wahrscheinlichkeit und der größten Auswirkung einen aufwendigen und kostspieligen Notfallplan ausgearbeitet hat, stellt sich während des Projekts heraus, dass das Projekt nur erfolgreich sein kann, wenn das Risikoereignis tatsächlich eintritt.

Risiken mit geringer Auswirkung, für die man keine Gegenmaßnahmen getroffen hat, treten immer ein.

Mehrere Risiken mit geringer Auswirkung treten immer gemeinsam ein.

Wenn zwei oder mehr Risiken mit geringer Auswirkung gemeinsam eintreten, verstärken sich die Auswirkungen gegenseitig.

Wenn zwei oder mehr Risiken gemeinsam eintreten, für die man Gegenmaßnahmen vorbereitet hat, heben sich die Gegenmaßnahmen gegenseitig auf.

 
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10 Tipps für Ihre Präsentation

Mit den folgenden zehn Sätzen bekommen Sie garantiert in einem Vortrag die ungeteilte Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer:

  • "Vielen Dank, dass Sie zusammen mit mir Ihre Zeit verschwenden wollen!"
  • "Wir lesen jetzt gemeinsam die Folien. Ich laut, Sie leise!"
  • "Beachten Sie bitte die unterschiedlichen Layouts – ich habe für jede Folie eine andere Formatvorlage verwendet."
  • "Der Text auf dieser Folie ist so klein, dass Sie ihn nicht lesen können. Ich habe deswegen auch nur Blindtext verwendet."
  • "Wenn Sie das Diagramm nicht verstehen, ist das nicht weiter schlimm, mein Assistent hat es mir auch noch nicht erklärt."
  • "Das klingt natürlich zunächst einmal abstrakt, aber was ich konkret meine, können Sie sich ja denken!"
  • "Sie haben gerade meinen persönlichen Geschwindigkeitsrekord erlebt! Zwanzig Folien pro Minute!"
  • "Wenn Sie nicht mehr mitkommen sollten, ist das ganz normal. Ich habe zwei Wochen gebraucht, um alles zu verstehen."
  • "Wenn Sie an den hier verwendeten Powerpoint-Makros interessiert sind, schicke ich sie Ihnen gerne zu!"
  • "Vielen Dank, Sie können jetzt wieder aufwachen!"
 
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Praxis contra Theorie

Projektleiter Maier möchte sich endlich zertifizieren lassen, um seine Karrierechancen zu erhöhen. Da er schon viele Jahre erfolgreich Projekte managt, glaubt er, dass er die Zertifizierung ohne großen Aufwand absolvieren kann. So geht er unvorbereitet in die mündliche Prüfung, die durch einen Assessor abgenommen wird.

Am nächsten Tag wollen seine Kollegen natürlich wissen, wie das Assessment gelaufen ist. Maier erzählt: Naja, am Anfang war alles noch ganz einfach. Über Projektplanung, Kalkulation, Ressourcenmanagement, Controlling, Risikomanagement, Qualitätsmanagement usw. wusste ich viel mehr als der Assessor selbst. Aber dann wollte er mir doch glatt weißmachen, dass ich als Projektleiter dafür sorgen muss, dass ein Projekt zum vereinbarten Termin und innerhalb des geplanten Budgets fertig wird. So ein Unsinn! Wenn ich das mache, wird mir beim nächsten Projekt doch sofort das Budget halbiert und der Termin um mindestens ein Vierteljahr vorverlegt. Als ich dem Assessor deshalb widersprochen habe, hat er mich durchfallen lassen.

 
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Wer hat die meisten Mitarbeiter?

Der Projektleiter Peter trifft nach 20 Jahren seine ehemaligen Schulfreunde beim Abi-Nachtreffen. Alle geben mit ihren Positionen an. Michael sagt: "Ich bin jetzt Vorstandsvorsitzender einer kleinen AG mit 120 Angestellten!" Franz entgegnet: "Ich bin zwar nur Abteilungsleiter, aber für 150 Mitarbeiter verantwortlich!" Und so geht es weiter in der Runde, nur Peter bleibt stumm.

Schließlich drängen ihn die anderen: "Und was ist mit Dir, Peter? Du bist doch Projektleiter, hast Du geschrieben. Wie viele Leute arbeiten an Deinem laufenden Projekt mit?" Darauf Peter: "‘Offiziell‘ sind es 180. Aber um ehrlich zu sein, arbeiten davon gerade mal 50 wirklich für dieses Projekt. Die anderen schreiben nur ihre Stunden drauf, damit wir das Budget ausschöpfen."

 
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Nie wieder Stress mit der Prokrasti-Technik

Ihr Erfinder, Prof. Dr. Prokrasti, litt jahrelang darunter, dass er von seiner täglichen To-do-Liste immer nur 10% erledigen konnte, weil er beständig durch Anrufe, E-Mails, Meetings und andere Störungen am produktiven Arbeiten gehindert wurde. Nachtschichten und durchgearbeitete Wochenenden belasteten seine Gesundheit schließlich so, dass er sich zu einem radikalen Schnitt entschloss und ein halbes Jahr Auszeit nahm. Diese erwies sich als Glücksfall für ihn und die Menschheit, denn während dieser Zeit arbeitete er seine Workaholic-Vergangenheit auf und entwickelte die drei Regeln der Prokrasti-Technik:

  1. Reduzieren Sie Ihre To-do-Liste auf die beiden Spalten "Aufgabenbeschreibung" und "Fälligkeitsdatum".
  2. Tragen Sie bei dringenden Aufgaben als Fälligkeitsdatum "morgen", bei wichtigen Aufgaben "übermorgen" und ansonsten "nächste Woche" ein.
  3. Bearbeiten Sie die Aufgaben ausschließlich am Fälligkeitsdatum!

Insbesondere die letzte Regel erforderte von ihm anfangs sehr viel Disziplin und auch Durchsetzungsvermögen gegenüber seiner Umwelt, die für moderne Selbstmanagementmethoden nur wenig offen war.

Wenn Sie die drei Regeln beherzigen, werden Sie schon nach kürzester Zeit feststellen, dass Sie jeden Tag zuverlässig 100% der für heute vorgesehenen Aufgaben erledigen können. Und Ihnen bleibt dennoch genügend Zeit, um auf spontane Anliegen entspannt eingehen zu können.

 
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