PM im Unternehmen einführen

Projektmanagementsystem, Project Management Offices, professionelles Projektmanagement

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Artikel und Tipps
Best Practice

Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA. mehr

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Fachbeitrag

Teams, die von klassischer Projektarbeit auf Scrum umstellen, müssen nicht nur Rollen, Artefakte und Meetings einführen. Der Wechsel vom klassischen zum agilen Projektmanagement geht auch mit großen Veränderungen in der Zusammenarbeit einher. Wie Sie den Wechsel trotzdem erfolgreich meistern, erklärt Stefan Willuda. Er schlägt einen Fahrplan vor, mit dem der Umstieg in einfachen Schritten gelingt. mehr

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Fachbeitrag

Das Projektbudget vergeben viele Unternehmen auch heute noch "aus dem Bauch" heraus. Um die Entscheidungen bei der Budgetvorgabe zu objektivieren und eine Vergleichbarkeit der Projekte zu erzielen, ist eine einheitliche Bewertung jedes Projekts anhand definierter Kriterien erforderlich. Jobst Scheuermann beschreibt, wie ein Unternehmen Schritt für Schritt ein Schema sowie ein Scoring-Modell zur Priorisierung von Projekten entwickelte und welche Funktionen in den eigentlichen Priorisierungsprozess eingebunden waren. Anhand eines Rechenbeispiels stellt er vor, wie die Bewertung eines Projekts in der Praxis funktioniert. mehr

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Fachbeitrag

Projektmanagement einzuführen, ist meist mit erheblichem Aufwand verbunden. Ob sich dieser gelohnt hat, bleibt jedoch oft unklar, denn nur wenige Unternehmen machen sich die Mühe, den Erfolg der Einführung systematisch nach einer bestimmten Zeit zu bewerten – doch das ist Voraussetzung auf dem Weg zu einem nachhaltigen Projektmanagement. Wie eine Erfolgsanalyse in der Praxis aussehen kann, zeigen Gero Lomnitz und Adrian Schnyder am Beispiel eines mittelständischen Schweizer Unternehmens. mehr

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Fachbeitrag

Am Flughafen München werden alle zwei Jahre Projektteams für herausragende Leistungen mit dem AirportProjects Award ausgezeichnet. Die Bewertung der Projekte orientiert sich am Project Excellence Model der GPM. Julia Schmidt und Alexander Gottschalk schildern den Kontext, in dem der Award entstanden ist, und beschreiben den gesamten Prämierungs-Prozess – von der Ausschreibung bis zu den Lessons Learned. mehr

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Meinung

Scrum ist derzeit in aller Munde – was aufgrund der zahlreichen Erfolgsgeschichten nicht weiter verwunderlich ist. Mittlerweile möchten viele Unternehmen auf den Zug aufspringen, um von den Vorteilen agiler Projekte zu profitieren. Oliver Knittel und Otmar Seckinger hingegen beobachten, dass Scrum-Einführungen zunehmend scheitern. Doch woran liegt das und auf welche Faktoren sollte man bei der Scrum-Einführung achten? mehr

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Fachbeitrag

Für die Schweizer Litex AG wurde professionelles Projektmanagement zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil und damit zur Chefsache. Das Mittelstandsunternehmen bietet kundenspezifische Anlagen für die Außenwerbung an und muss sich der wachsenden internationalen Konkurrenz stellen, deren Preise es nicht unterbieten kann. Verkaufsentscheidendes Argument ist daher die Fähigkeit der Litex AG, das Projektmanagement für ihre Kunden zu übernehmen und für eine reibungslose Projektdurchführung zu sorgen. Sasha Petschnig beschreibt, wie er zunächst Projektmanagement als Kernkompetenz des Unternehmens einführte und anschließend die Litex AG der Zertifizierung nach IPMA Delta® unterzog. Er schildert, wie das Assessment nach IPMA Delta® ablief und welchen Mehrwert es für sein Unternehmen brachte. Für ihn als Geschäftsführer ist das wertvollste Ergebnis der Zertifizierung eine strategische Road Map zur Weiterentwicklung des Projektmanagements. mehr

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Fachbeitrag

Unter einem PMO können sich mittlerweile viele etwas vorstellen. Was aber was macht ein "Virtuelles PMO" aus? Stefan Konrad hat ein solches mit aufgebaut. Er erläutert, warum sich die IT für die Produktion von Sanofi in Frankfurt zunächst für diese PMO-Variante entschieden hat und was man bei Sanofi unter einem "Virtuellen PMO" versteht. Der Autor beschreibt, wie dieses PMO personell ausgestattet ist, welche Leistungen es erbringt, welchen Nutzen es für das Unternehmen stiftet – und welche Lessons Learned aus der Einführung gezogen werden konnten. Die positiven Erfahrungen führten dazu, dass das aus einem "U-Boot-Projekt" hervorgegangene PMO mittlerweile in der Organisationsstruktur fest verankert ist. mehr

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Fachbeitrag

Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis. mehr

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Methode

Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann. mehr

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Meinung

Ein Project Management Office kann auch "von unten" eingeführt werden. Dies behauptet Marita Schöps – und tritt auch gleich den Beweis dafür an. Sie schildert, wie sie bei ProSiebenSat.1 zunächst eine Abteilung Projektmanagement aufbaute und diese dann Schritt für Schritt bis zum unternehmensweiten Project Management Office für IT-Projekte der ProSiebenSat.1 Media AG weiterentwickelte. Entscheidende Vorteile dieses Vorgehens gegenüber einer Einführung durch ein Mandat des Top-Managements sieht sie darin, dass der Aufbau des PMO vollständig an den Anforderungen der Projektbeteiligten ausgerichtet ist und dass das PMO ohne Vorbehalte akzeptiert wird. mehr

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Fachbeitrag

Das Programm-Management stellt die "Brücke" zwischen Portfolio-Management und klassischem Einzel-Projektmanagement dar. Ein professionelles Programm-Management bündelt Einzelprojekte, die dasselbe übergeordnete bzw. strategische Ziel verfolgen, und deckt bisher nicht genutzte, verborgene Potenziale auf. Es dient u.a. dazu, anspruchsvolle Produkte in einer komplexen Umgebung zu entwickeln. Dirk Heese stellt dar, welchen Nutzen Programm-Management stiftet, welche Einsatzgebiete es gibt, was die führenden Standards unter Programm-Management verstehen und grenzt dieses begrifflich gegen Projekt- und Portfolio-Management ab. mehr

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Fachbeitrag

Der Erfolg eines Project Management Office (PMO) hängt entscheidend davon ab, ob es seinen Stakeholdern die Funktion und die Ziele klar und eindeutig vermitteln kann. Jochen Schuchardt stellt hierfür die Werkzeuge Vision, Mission, Leitbild, Elevator-Pitch und Claim vor, die auch den Nutzen eines PMO sichtbar machen. Für PMO-Leiter und -Mitarbeiter, aber auch Unternehmensentwickler und Berater. mehr

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Fachbeitrag

Der Nutzen eines PMOs wird in Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Dr. Wolfram von Schneyder, Prof. Dr. Stefan Ruf und Ulf Amann zeigen, wie Sie mit PMOs auch sparen können. Sie nennen die Einsparpotenziale und Ansatzpunkte für Einsparungen, die aus den PMO-Aufgaben abgeleitet werden, und bringen Beispiele aus der Praxis, wie sich mit PMOs substanzielle Einspareffekte erzielen und messen lassen. mehr

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Fachbeitrag

Wie können wir am besten die Best Practices aus unseren Produktprojekten in unserem Unternehmen verbreiten und unser Projektmanagement international vereinheitlichen? Diese Frage beantwortete Daimler Trucks für sich mit der Etablierung eines zentralen PMO sowie regionalen PMOs in verschiedenen Ländern. Diese sind auf vielfältige Weise miteinander vernetzt, um einen intensiven Wissensaustausch sicherzustellen. Dr. Martin Haberstroh schildert anschaulich, was zur Gründung dieser verschiedenartigen PMOs geführt hat und welches ihre Hauptaufgaben sind. Auch stellt er die Gremien und etablierten Abstimmungsprozesse vor, welche die PMOs bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen, und nennt die Erfolgsfaktoren bei der Zusammenarbeit. mehr

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Fachbeitrag

Der beste Weg, theoretisches Projektmanagement-Know-how nutzbringend in die Praxis zu übertragen, ist es, dieses Wissen mit intuitiven Bildern aus Alltagserfahrungen zu verbinden. Jan Fischbach, Dr. James Lee und Dr. Hayo Siemsen meinen zudem, dass wir alle bereits mehr über Projektmanagement wissen, als uns selbst bewusst ist. Sie schlagen vor, genau dieses unbewusste Wissen über die Planung und Durchführung von Vorhaben zu aktivieren und auf das Projektmanagement zu übertragen. So ist z.B. die Organisation einer Party bereits ein kleines Projekt und wer eine Party organisiert, betreibt intuitiv Projektmanagement – er muss sich dessen nur noch bewusst werden. Die Autoren entführen Sie auf die Abschlussparty eines Projekts, in deren Rahmen der erfahrene Projektmanager Christian seinem jungen Kollegen Max diese Zusammenhänge aufzeigt. mehr

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Fachbeitrag

Die Einführung Agilen Projektmanagements ist mit erheblichen Kosten verbunden, z.B. für Trainings der Mitarbeiter oder für eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse. Agile Methodik kann deshalb nur mit Unterstützung des Topmanagements erfolgreich eingeführt werden. Um diese Unterstützung zu gewährleisten, empfehlen Johannes Ritter und Christine Marburger, einen Business Case zu erstellen, der Kosten und Nutzeffekte in nachvollziehbaren Prognosen quantifiziert. In diesem Artikel beschreiben die Autoren anhand eines Praxisbeispiels, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte. mehr

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3 Leserbewertungen | Artikel (15 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
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