Linie und Projekt

Projektorganisation, Matrixorganisation, Projektkoordination, Unternehmenskultur

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Artikel und Tipps
Fachbeitrag

Für projektorientiert arbeitende Unternehmen ist es wichtig, die richtigen Projekte auszuwählen. In vielen Firmen überwiegt jedoch noch ein linienorientiertes Denken: Projekte werden abteilungsintern initiiert und durchgeführt, die Projektlandschaft ist unübersichtlich und Synergieeffekte zwischen Projekten bleiben ungenutzt. Dr. Wolfgang Weber beschreibt die wesentlichen Schritte und Elemente für den Aufbau eines wirkungsvollen Projektportfolio-Managements (PPM) und zeigt, wie die damit verbundenen Konsequenzen die Firmenkultur beeinflussen. mehr

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15 Leserbewertungen | Artikel (12 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die Stakeholder nicht präsent und der Lenkungsausschuss verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der Matrixorganisation, hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt. mehr

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Fachbeitrag

Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten. mehr

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Fachbeitrag

Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben. mehr

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27 Leserbewertungen | Artikel (5 Seiten) | 3,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Früher konnten Unternehmen durch Globalisierung wachsen. Heute sind die globalen Märkte eng – Firmen machen sich stattdessen mit Ideen Konkurrenz. Das bringt schnelle Veränderungen und erzeugt eine hohe Dynamik. Für den wachsenden dynamischen Anteil von Projekten sind die üblichen Projektmanagement Methoden jedoch nutzlos. Zur Wertschöpfung sind "dynamikrobuste" Projekte erforderlich. Dr. Gerhard Wohland erklärt, wie sich hohe Dynamik meistern lässt und was dynamikrobuste Projekte auszeichnet. mehr

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Veranstaltungsbericht

Wie sieht das Projektmanagement in der Zukunft aus? Welchen Anforderungen und Entwicklungen muss es sich anpassen? Welche seiner Vorgehensweisen müssen überdacht werden? Diesen Fragen widmete sich der Webcast "Leading Projects in a Changing World", den das PMI und das IIL am "International Project Management Day" veranstalteten. Dr. Harold Kerzner, Gregory Balestrero (PMI), Ed Hoffmann (NASA) und Christine E. Baker (Boeing) sprachen über Trends und Entwicklungen im Projektmanagement. Hervorzuheben ist die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Wertorientierung. Nicolai Rathmann hat an dem Webcast teilgenommen und fasst die wichtigsten Aussagen und Ansichten der Referenten zusammen. mehr

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Fachbeitrag

Viele Unternehmen behandeln die Themen Projekt- und Prozessmanagement als eigenständige, voneinander getrennte Disziplinen. Aber spätestens bei der Implementierung eines Prozessmanagementsystems oder dem Aufbau eines Multiprojektmanagements wird eine übergreifende Betrachtung erforderlich. Die standardisierte Beschreibung von Projekten als Geschäftsprozesse bildet hierfür die entscheidende Schnittstelle. Dies sichert einerseits eine qualitativ hochwertige Abwicklung von Projekten und andererseits ihre Vergleichbarkeit aus Sicht der Unternehmensführung. Gerald Zehrer und Karl Wagner zeigen eine in der Praxis bewährte Möglichkeit, um diese Schnittstelle zu gestalten und damit Projektmanagement in das Prozessmanagementsystem zu integrieren. mehr

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Fachbeitrag

Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern. Diese Problematik sowie Beispiele für das Phänomen hat Dr. Frank Lüschow im ersten Teil dieses Artikels beschrieben. Im zweiten Teil erklärt er, wie man die Unternehmenskultur dahingehend entwickeln kann, dass sie eine verbesserte Projektarbeit ermöglicht. Entsprechende Maßnahmen setzen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter an. mehr

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9 Leserbewertungen | Artikel (5 Seiten) | 3,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern – sei es, weil Projektarbeit als minderwertig gilt, die Teammitglieder kein eigenverantwortliches Arbeiten gewohnt sind oder durch arrogante Vorgesetzte verunsichert werden. Die Folge: Das Projekt geht trotz ansonsten günstiger Rahmenbedingungen schief. Dr. Frank Lüschow erläutert im ersten Teil dieses Beitrags anhand von Fallbeispielen, wie sich erkennen lässt, ob eine projektungeeignete Unternehmenskultur vorliegt. Im zweiten Teil schlägt er konkrete Schritte vor, um die Unternehmenskultur projektfreundlich zu gestalten. mehr

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Fachbeitrag

Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor. mehr

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Tipp – Selbstmanagement

Die Zeit für ein Projekt ist immer knapp. Trotzdem sollte die Lösung nicht darin bestehen, sich für das Projekt aufzuopfern, permanent Überstunden zu leisten und sein Privatleben zu vernachlässigen. Es geht auch anders. Wilfried Reiter erklärt, wie man als Einzelkämpfer die Zeitfenster für die Projektarbeit ermittelt, erweitert und schützt. mehr

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Fachbeitrag

Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte. mehr

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Fachbeitrag

Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind. mehr

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Fachbeitrag

Qualifizierte Mitarbeiter sind der Motor eines Projekts – wenn sie ausreichend motiviert sind. Damit die Verantwortung dafür nicht alleine auf den Schultern des Projektleiters lastet, nutzen Unternehmen eine Reihe personalwirtschaftlicher Instrumente, wie z.B. Zielvereinbarungs- oder Prämiensysteme. Dabei geht es jedoch nicht immer konfliktfrei zu, vor allem, wenn im Unternehmen Projekt- und Linienorganisation nebeneinander bestehen. Christina Becker beschreibt in dieser Übersicht, wo die Probleme liegen und welche Lösungsmöglichkeiten sich in der Praxis bewährt haben. Die Ergebnisse basieren auf einer empirischen Studie, die an der Universität Essen durchgeführt wurde. mehr

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Fachbeitrag

Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung. mehr

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5 Leserbewertungen | Artikel (7 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Methode

Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier. mehr

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