PM-Office

Aufgaben, Kompetenzen, Projektassistenz, Projektorganisation, Projektportfoliomanagement

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Artikel und Tipps
Fachbeitrag

Vielleicht ging es Ihnen auch schon mal so, dass Sie eine neue Stelle antraten und die Projektsituation, die Sie vorfanden, einem einzigen Chaos glich: fehlender Überblick über alle laufenden Projekte, deren Laufzeiten und Ziele usw. Gerade in Krankenhäusern, in denen Effizienz nur an zweiter Stelle nach dem sozialen Auftrag kommen kann, fehlt oft ein Prozess zur Priorisierung und Freigabe von Projekten. Jürgen Flemming zeigt Ihnen, wie Sie mit der Einführung eines PMOs das Projekt-Chaos beseitigen und was Sie dabei beachten müssen. mehr

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1 Leserbewertung | Artikel (13 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Wie gut sind die Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte in Ihrem Unternehmen? Eine Studie mit mehr als 700 Teilnehmern sammelte zu dieser Frage wertvolles Feedback aus der Praxis. Einschätzungen von Projektleitern, Teammitgliedern, Auftraggebern, Projektkunden und PMO-Mitarbeitern geben Aufschluss darüber, wo die größten Verbesserungspotentiale schlummern. Prof. Ayelt Komus, Caroline Behl und Maximilian Kassner fassen die Ergebnisse zusammen. mehr

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3 Leserbewertungen | Artikel (19 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Best Practice

Agile und traditionelle Projekte mit einem einheitlichen Rahmen zu steuern, erscheint auf den ersten Blick als große Herausforderung. Die DB Netz AG hat diesen Spagat geschafft – mit einem einfachen Phasenmodell, das lediglich zwei Quality Gates besitzt. Carsten Priebs zeigt auf, wie ein hybrides Portfolio den notwendigen Rahmen erhält, den es braucht und gleichzeitig ausreichend Freiheiten behält, wie die Projektziele erreicht werden. mehr

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11 Leserbewertungen | Artikel (8 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Zwölf Projekte, 1.000 Beteiligte, eine Milliarde Euro, Ressourcenkonflikte, kritische Anteilseigner und viele weitere Herausforderungen waren in einem geschäftsentscheidenden Programm eines Telekommunikationsanbieters zu lösen. Entscheidend zum Erfolg trug ein professionelles Program Management Office (PrgMO) bei. Thorsten Luig beschreibt, welche Aufgaben ein PrgMO bei Großprogrammen hat, um mit seinen Projekten das Programmziel effizient erreichen zu können. Zudem zeigt er auf, wie ein PrgMO gestaltet sein muss, um mit seinem Programm den eingeforderten Strategiebeitrag leisten zu können. mehr

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Best Practice

Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA. mehr

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11 Leserbewertungen | Artikel (12 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) stellen hohe Erwartungen an ihre Projektmanager – die Mitglieder des Lenkungsausschusses müssen hingegen keine PM-Kenntnisse mitbringen. Dass die Zusammenarbeit bei so unterschiedlichen Voraussetzungen nicht immer optimal klappt, verwundert nicht. Eine spezielle PM-Schulung für Führungskräfte bei den SBB sollte das verbessern. Thomas Hunziker und Thomas Bachmann zeigen, wie die Initiative gelang. mehr

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Fachbeitrag

Eine einheitliche Bewertung von Projektideen und ein Genehmigungsprozess, der frühzeitig alle relevanten Stakeholder einbindet, erhöhen die Akzeptanz der durchzuführenden Projekte. Dr. Marion Kahrens skizziert, wie Multiprojektmanagement pragmatisch sowie ressourcensparend durchgeführt werden kann und wann eine PM-Software diese Prozesse sinnvoll unterstützt. mehr

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Fachbeitrag

Unter einem PMO können sich mittlerweile viele etwas vorstellen. Was aber was macht ein "Virtuelles PMO" aus? Stefan Konrad hat ein solches mit aufgebaut. Er erläutert, warum sich die IT für die Produktion von Sanofi in Frankfurt zunächst für diese PMO-Variante entschieden hat und was man bei Sanofi unter einem "Virtuellen PMO" versteht. Der Autor beschreibt, wie dieses PMO personell ausgestattet ist, welche Leistungen es erbringt, welchen Nutzen es für das Unternehmen stiftet – und welche Lessons Learned aus der Einführung gezogen werden konnten. Die positiven Erfahrungen führten dazu, dass das aus einem "U-Boot-Projekt" hervorgegangene PMO mittlerweile in der Organisationsstruktur fest verankert ist. mehr

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Fachbeitrag

Mit einer gut ausgebildeten Projektassistenz können Projektleiter viel Zeit sparen. Das bestätigt eine Befragung des Münchner Dienstleisters PLU aus dem Jahr 2013. Demnach sind durchschnittlich 20% Zeitgewinn im Projektmanagement möglich, wenn Projektleiter geeignete Aufgaben an ihre Assistenten delegieren. Doch über welche Kompetenzen sollte eine gut ausgebildete Assistenz verfügen, um diese Vorteile zu nutzen? Und wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und Assistent optimal gestalten? Christine Walker stellt die Ergebnisse der Befragung vor. mehr

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Meinung

Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet. mehr

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Fachbeitrag

Der Erfolg eines Project Management Office (PMO) hängt entscheidend davon ab, ob es seinen Stakeholdern die Funktion und die Ziele klar und eindeutig vermitteln kann. Jochen Schuchardt stellt hierfür die Werkzeuge Vision, Mission, Leitbild, Elevator-Pitch und Claim vor, die auch den Nutzen eines PMO sichtbar machen. Für PMO-Leiter und -Mitarbeiter, aber auch Unternehmensentwickler und Berater. mehr

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Fachbeitrag

Der Nutzen eines PMOs wird in Unternehmen sehr unterschiedlich bewertet. Dr. Wolfram von Schneyder, Prof. Dr. Stefan Ruf und Ulf Amann zeigen, wie Sie mit PMOs auch sparen können. Sie nennen die Einsparpotenziale und Ansatzpunkte für Einsparungen, die aus den PMO-Aufgaben abgeleitet werden, und bringen Beispiele aus der Praxis, wie sich mit PMOs substanzielle Einspareffekte erzielen und messen lassen. mehr

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Methode

Projektportfolio-Entscheidungen werden vom Management bislang überwiegend auf der Basis von Kennzahlen getroffen, so Astrid Kuhlmey. Bei einer solchen Bewertung bleiben jedoch wesentliche Einflussfaktoren unberücksichtigt, wie z.B. unterstützende bzw. behindernde Machtstrukturen oder Informations- und Kommunikationsprozesse. Wie Sie einen Workshop moderieren, um gemeinsam mit allen Stakeholdern mit Hilfe gemalter Bilder und ihrer Interpretation verborgene Einflüsse auf Ihr Portfolio aufzudecken, schildert die Autorin Schritt für Schritt und liefert aus ihrer Workshop-Praxis wertvolle Arbeitshilfen. Durch diese alternative und ergänzende Sicht auf Ihr Portfolio kommen Sie, so ihre Erfahrung, zu einer für das Unternehmen besseren Projektlandschaft. mehr

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Fachbeitrag

PMO und PO sind zwei Kürzel, die in der Praxis häufig verwechselt werden, so die Erfahrung von Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM-Fachgruppe "Project Management Office". Dasselbe gilt für die Begriffe "Project Management Office" und "Project Office", die sich hinter diesen Kürzeln verbergen. Dabei überschneiden sich die Aufgaben nur geringfügig. Um die Begriffsverwirrung aufzulösen, die bis zur fehlerhaften Neukonzeption eines Project Management Office bzw. eines Project Office führen kann, arbeitet der Autor die Unterschiede heraus und beschreibt die verschiedenen Leistungen und Auswirkungen in der Organisation. Abschließend stellt er beispielhaft dar, wie PMO und PO in der Praxis zusammenarbeiten. mehr

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Fachbeitrag

Stärkeres Dienstleistungsverständnis, Flexibilität, Schnelligkeit und ganzheitliches Vorgehen sind Anforderungen, die zunehmend auch an die öffentliche Verwaltung gestellt werden. Um diesen zu entsprechen, hat die Arbeit in Projekten auch hier Einzug gehalten. Carsten Ulferts und Marcel Tietz zeigen in ihrem Praxisbericht, wie es der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin mit einer zentralen Steuerungsstelle gelang, das Projektmanagement im Hause mit unterschiedlichen Maßnahmen zu professionalisieren und die Basis für ein projektübergreifendes Controlling zu schaffen. Die Autoren gehen auf die Erfolgsfaktoren für die Etablierung ein und skizzieren die künftige Weiterentwicklung. mehr

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Fachbeitrag

Bei der Einführung eines Project Management Office gilt es immer, die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensorganisation zu berücksichtigen. Entsprechend begleitete Edith Schatz in einer IT-Abteilung des Technologiekonzerns Siemens den Aufbau eines solchen PMO. In ihrem Erfahrungsbericht zeigt sie, wie es einem kleinen Mitarbeiterstab gelang, die notwendige Akzeptanz der Mitarbeiter zu erreichen, und schildert, wie Projekte nun abgewickelt werden. mehr

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11 Leserbewertungen | Artikel (11 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Ein Project Management Office (PMO) muss beständig auf veränderte Anforderungen aus dem Unternehmen reagieren können. Dafür muss es wandlungsfähig sein und das Angebot kontinuierlich optimieren. Thorsten Kolwe schildert am realen Beispiel der Media-Saturn IT-Services GmbH, was ein PMO alles leisten kann, um das Projektmanagement im Unternehmen zu verbessern. Er vermittelt zudem Lösungsansätze, wie es einem PMO gelingt, den Mitarbeitern des Unternehmens seinen Nutzen zu vermitteln und für notwendige Veränderungen Akzeptanz zu schaffen. mehr

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7 Leserbewertungen | Artikel (10 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Im ersten Teil der Artikelserie berichteten fünf PMO-Leiter und ein Berater im Gespräch mit Elisabeth Wagner über die Motivationen und Strategien, PMOs einzuführen. Im zweiten Teil zeigen die Experten, wie unterschiedlich die Leistungen aussehen können, die ein PMO anbietet. Zudem erfahren Sie, wie es gelingt, die notwendige Akzeptanz durch Projektleiter und Management zu sichern, wie der Nutzen des PMO ermittelt wird und was die Zukunftspläne der PMO-Leiter sind. mehr

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7 Leserbewertungen | Artikel (6 Seiten) | 3,50 € (0,00 € im Abo)
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