Unternehmenskultur

Projekte in Unternehmen, Management Attention, Matrixorganisation

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Artikel und Tipps
Fachbeitrag

Dass ein wichtiger Mitarbeiter kündigt, stellt für jedes Unternehmen ein Risiko dar. Viel Know-how kann dabei verloren gehen. In der Teamworkstudie 2013 haben Helge Nuhn und Prof. Dr. Andreas Wald neben den Folgen auch die Ursachen eines Mitarbeiteraustritts untersucht. In ihrem Beitrag stellen sie die teils erstaunlichen Ergebnisse vor und geben Empfehlungen, wie Unternehmen ihre Mitarbeiter halten können. mehr

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Fachbeitrag

Die Motivation von Mitarbeitern gehört nicht zu den Kernaufgaben eines Projekt Management Office (PMO). Sie kann aber eine weitere Leistung des PMO sein, mit dem es dem Unternehmen Nutzen stiftet. Astrid Kuhlmey stellt hier erfahrenen PMO-Mitarbeitern und -Verantwortlichen vor, mit welcher Haltung und welchen Maßnahmen sie die Motivation der Mitarbeiter erhöhen können. Und sensibilisiert sie dafür, aus welcher PMO-Rolle dies überhaupt Sinn macht. mehr

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Fachbeitrag

Nicht nur der einzelne Mitarbeiter, sondern auch das Unternehmen als Ganzes muss mit Rückschlägen und kritischen Wettbewerbsfaktoren umgehen können. Doch wie kann eine Organisation seine Widerstandsfähigkeit erhöhen? Cornelia Wüst und Markus Wanner beschreiben in diesem Beitrag, was ein resilientes Unternehmen ausmacht und welche Faktoren Einfluss auf die Resilienz einer Organisation haben. Im Anschluss zeigen sie, wie der Weg gestaltet werden kann, um ein unternehmensweites Resilienzprogramm zu verankern. mehr

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13 Leserbewertungen | Artikel (12 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Viele Projektleiter stellen ihr Projekt gegenüber verschiedenen Stakeholdern jeweils so dar, wie sie es für nützlich halten. Vor allem gegenüber dem Auftraggeber bauen sie die sprichwörtlichen "Potemkinschen Fassaden" auf: Sie stellen den Projektstatus in den besten Farben dar, obwohl bereits erhebliche Schwierigkeiten zu erkennen sind. Anhand eines erlebten Falls schildert Thomas N. Gablinski, dass diese Art des Projektmarketings schweren Schaden anrichten kann. Er empfiehlt Projektleitern, sich mit Hilfe des Gravesmodells zu orientieren: Nur wenn man sich ein Unternehmen bzw. ein Projektumfeld aussucht, das seiner eigenen Stufe in diesem Modell entspricht, wird man seine Projekte gegenüber dem Umfeld in angemessener Weise präsentieren. mehr

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Meinung

Projektleiter haben ein ambivalentes Image: Sie stehen entweder als Versager da, die gnadenlos Zeit und Budget überziehen, oder als Helden, die widrigen Umständen zum Trotz das Unmögliche möglich machen. Tomas N. Gablinski analysiert die Gründe für diese Außenwahrnehmung von Projektleitern und kommt zum Ergebnis, dass die meisten durch das Projektumfeld bedingt sind, das professionelles Projektmanagement behindert. Er gibt Empfehlungen für Projektleiter und Top-Manager, wie sie diesen Ursachen entgegentreten können. Vor allem aber plädiert er dafür, den Projektleiter-Job als Beruf wie jeden anderen anzusehen. mehr

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Meinung

Im Projektgeschäft ist Verständigung über elektronische Medien, wie E-Mail und Handy, Standard, insbesondere wenn die Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten arbeiten. Elektronische Kommunikation hat jedoch einen Nachteil: Sie muss ohne nonverbale Signale auskommen! Renate Raschke erklärt in diesem Beitrag, warum diese für eine gelungene Kommunikation so wichtig sind und wie Sie deren Fehlen im Projektalltag ausgleichen können. mehr

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Fachbeitrag

Um die Qualität des Projektmanagements in einem Unternehmen zu verbessern, setzen die Verantwortlichen gerne auf die Optimierung von Methoden und Tools. Nur selten betrachten sie hingegen das komplexe soziale System des gesamten Unternehmens als Ansatzpunkt für Verbesserungen, sagt Dr. Susanne Stolt. Sie zeigt, dass gerade der Blick darauf unerlässlich ist, um das Projektmanagement zu optimieren und beschreibt, an welchen Hebeln Sie dabei ansetzen können. mehr

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Fachbeitrag

Agil ist im Trend und immer mehr Unternehmen, die ihre Projekte bisher nach klassischen Prinzipien durchführten, denken über den Einsatz agiler Methoden nach. Doch selbst wenn die Organisation bereits beide Philosophien unterstützt, gilt für ein Projekt meist die klare Vorgabe: agil oder klassisch. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren. Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, zeigen Dr. Michael Kirchhof und Prof. Dr. Bodo Kraft in diesem Beitrag. mehr

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Interview

Alle Projektmanagement-Standards sollten kostenfrei jedem zur Verfügung stehen – dies ist die Auffassung von Dr. Stefan Hagen. Im Rahmen des ersten PM-Camps vom 4. bis 5. November 2011, das sich mit den aktuellen Trends im Projektmanagement auseinandersetzte, erläutert Hagen im Gespräch mit Petra Berleb, wie er sich ein zukunftsfähiges Projektmanagement vorstellt. mehr

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Meinung

Wenn Führungskräfte Projekte starten, die von hoher strategischer Bedeutung sind, wie z.B. die Entwicklung eines neuen Produkts oder ein wichtiges Change-Projekt, dann stehen sie meist unter enormen Druck, denn die Projekte dürfen keinesfalls scheitern. Diesen Druck übertragen sie üblicherweise auf das Projektteam. Doch dies führt nicht dazu, dass mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen werden, sondern nur zur Demotivation der Teammitglieder. Klaus D. Tumuscheit hat bei einem Schweizer Großunternehmen ein anderes Vorgehen kennengelernt. Wie sich dies für die Projektarbeit nutzen lässt, beschreibt er in diesem Beitrag. mehr

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Fachbeitrag

Agile Vorgehensweisen sind in der Softwareentwicklung weit verbreitet. Doch die Restriktionen des traditionellen Unternehmensumfelds schränken den Einsatz dieser Methoden häufig ein. Lassen sich agile Vorgehensweisen in einem solchen Umfeld überhaupt einsetzen? Welchen Nutzen können Unternehmen davon haben? Und was bedeutet das für die traditionelle Rolle des Projektmanagers? Thomas Müller und Benedict Gross beschreiben in ihrem Beitrag, wie sich beide Konzepte in Einklang bringen lassen. mehr

2.76
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Fachbeitrag

Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die Stakeholder nicht präsent und der Lenkungsausschuss verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der Matrixorganisation, hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt. mehr

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Fachbeitrag

Um für projektorientiertes Arbeiten gerüstet zu sein, müssen Arbeitnehmer nicht nur fundierte Fachkenntnisse besitzen, sondern auch über ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen verfügen. Nur wer diese Kompetenzen nachhaltig sichert, gewährleistet seine "Employability", d.h. Beschäftigungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch Unternehmen, die diese Kompetenzen einfordern, sind in der Pflicht: Sie sollten Ihre Mitarbeiter nicht nur "fit" für die Projektarbeit machen, sondern auch ein geeignetes Umfeld zur Entfaltung dieser Kompetenzen schaffen. Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers zeigen, wie sich das mit dem Ansatz "Employability Management" umsetzen lässt. mehr

3.2
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Fachbeitrag

Nicht jede Unternehmenskultur fördert das Gelingen von Projekten. Im Gegenteil – manchmal ist die Unternehmenskultur ein wahrer Projektkiller. Wo Unverbindlichkeit, Abteilungsdenken und direktive Führungsstile herrschen, steht der Projektleiter schnell auf verlorenem Posten. Aber das muss nicht so bleiben. Marijan Kosel beschreibt, welche kulturellen Aspekte die Projektarbeit in Unternehmen behindern und was ein Projektleiter tun kann, um seine Projekte trotzdem erfolgreich abzuschließen. mehr

3.5
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Tipp – Führung

Krisen sind normal – dies behauptet zumindest Petra Berleb. Als Geschäftsführerin des Projekt Magazins hat sie schon einige Wirtschaftskrisen durchlebt. Sie empfiehlt, Unternehmensstrategien so auszurichten, dass Unternehmen für Krisen möglichst gut gerüstet sind. Aus ihrer Erfahrung stellt sie ein paar Management-Grundsätze vor, die zwar trivial klingen, aber häufig missachtet werden. mehr

3.875
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Fachbeitrag

Ob die Fusion zweiter Unternehmen erfolgreich ist, hängt u.a. davon ab, wie kompatibel die Unternehmenskulturen sind. Wenn die Mitarbeiter der beiden Firmen beispielsweise ein unterschiedliches Selbst- und Hierarchieverständnis haben oder verschiedene Kommunikationswege nutzen, erschwert das die Zusammenführung erheblich; die Kosten steigen. Barbara Brecht-Hadraschek befragte Experten für Mergers & Acquisitions, wie man die kulturelle Integration fördern kann. In ihrem Beitrag stellt sie deren Erfahrungen und Empfehlungen vor. mehr

2.8
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Fachbeitrag

Viele Unternehmen knüpfen an Fusionen und Übernahmen große Erwartungen: Kundenzuwachs, Synergien, Gewinnsteigerungen. Oft werden diese Ziele aber nicht erreicht, weil die Post Merger Integration (PMI) – der notwendige Veränderungsprozess in den fusionierenden Unternehmen – unterschätzt oder falsch angegangen wird. Aber worauf muss man achten, um ein PMI-Projekt erfolgreich durchzuführen? Barbara Brecht-Hadraschek recherchierte Erfolgsfaktoren und befragte Integrationsmanager großer Firmen nach ihren Erfahrungen und Strategien. Die Erkenntnisse und Empfehlungen hat sie in diesem Beitrag zusammengestellt. mehr

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Meinung

Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat. mehr

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Fachbeitrag

Der IT-Dienstleister Dataport arbeitet für die öffentlichen Verwaltungen von vier Bundesländern – im öffentlich-rechtlichen Bereich ein immer noch einzigartiges Beispiel. Dataport entstand in einer mehrstufigen Fusion aus Einrichtungen der Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Mecklenburg-Vorpommern und Bremen. Insgesamt waren rund 1.500 Menschen von den Fusionen betroffen. Ziel des Projekts war es, die zuvor verteilten Fachkompetenzen länderübergreifend zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig sollte die Effizienz durch die gemeinsame Benutzung von Infrastrukturen gesteigert werden. Dr. Sebastian Saxe beschreibt, wie in einem langfristig angelegten Organisationsentwicklungsprozess die bestehenden Unternehmenskulturen der Landeseinrichtungen in das neue Unternehmen Dataport integriert wurden. mehr

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Fachbeitrag

Während jeder bei dem Begriff "Krabbelgruppe" an Babys denkt, haben die Personaler des Beratungsunternehmens syskoplan dabei ihre neuen Mitarbeiter im Sinn: Damit diese das Unternehmen, die Führungskräfte und einander besser kennenlernen, organisieren sie in so genannten "Krabbelgruppen" einen Segeltörn und verbringen zum Abschluss ein Wochenende gemeinsam auf dem Schiff. Für die Integration der neuen Mitarbeiter und die Teamentwicklung hat sich diese Methode bei syskoplan bewährt – zumal die Junior-Berater von Beginn an beim Kunden eingesetzt werden und damit kaum Gelegenheit haben, das eigene Unternehmen und ihre Kollegen kennen zu lernen. Irene Heinen stellt das Konzept der "Krabbelgruppen" vor und beleuchtet Hintergründe und Ziele. mehr

3.3
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