Best Practices

Erfolgsstrategien, Empfehlungen, Praxiserfahrungen, Fallstudien

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Artikel und Tipps
Fachbeitrag

Das Thema "Agile Transformation" ist hochrelevant und liegt in der Zuständigkeit des Project Management Office – darüber sind sich PMO-Vertreter weitgehend einig. Die wenigsten davon sehen sich jedoch für die organisatorischen und inhaltlichen Herausforderungen gut gerüstet. Prof. Dr. Ayelt Komus zeigt in diesem zweiten und abschließenden Teil, wo PMO-Verantwortliche ansetzen können, um die grundlegende Ausrichtung ihres PMOs bezogen auf die agile Transformation zu hinterfragen, eine Vision zu entwickeln und Maßnahmen für eine Neupositionierung abzuleiten. mehr

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Fachbeitrag

Agil, klassisch, hybrid oder selektiv: Viele Unternehmen haben die Bedeutung agiler Methoden mittlerweile erkannt. Eine weitergehende Systematik, wie agile und traditionelle Methoden am besten zusammenspielen, fehlt jedoch meist. Dies stellt Organisationen und PMOs vor neue Herausforderungen, die sie mit unterschiedlichem Erfolg meistern. Prof. Dr. Ayelt Komus zeigt im ersten Teil des zweiteiligen Beitrags, welche Lösungsansätze Unternehmen in der Praxis gefunden haben und wie diese zu bewerten sind. mehr

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Fachbeitrag

Ihr Vorgesetzter tritt mit einer wichtigen Zusatzaufgabe an Sie heran. Sie gehen dieses Nebenbei-Projekt voller Motivation an, stellen aber fest, dass u.a. Ziele und Vorgehen nicht konkret definiert sind. Nutzen Sie diese vagen Voraussetzungen zu Ihrem Vorteil und machen durch proaktive Annahmen deutlich, was in Ihnen steckt. Peter Kobriger zeigt Ihnen, wie der optimale Start ins Abenteuer Nebenbei-Projekt gelingt. mehr

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Fachbeitrag

Aufgrund eines veränderten Portfolios und komplexeren Projekten entwickelte die Bechtle AG ein unternehmensweites neues Vorgehensmodell für Projekte. Im zweiten und abschließenden Teil der Artikelserie beschreibt Günther Hektor das Prozessmodell und die eigenständig entwickelte Softwarelösung, das Projektportal. mehr

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Fachbeitrag

Verändert sich das Portfolio oder die Projekte werden komplexer, reicht die bisherige Projektvorgehensweise oft nicht mehr aus. Die Bechtle AG entwickelte deshalb ein unternehmensweites neues Vorgehensmodell. Im ersten Teil der zweiteiligen Artikelserie stellt Günther Hektor das Vorhaben und den entwickelten Projektkonfektionierer vor, der die Größe eines Projekts ermittelt und anhand dieser geeignete Prozesse und Werkzeuge vorschlägt. mehr

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3 Leserbewertungen | Artikel (10 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Best Practice

Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten. mehr

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2 Leserbewertungen | Artikel (10 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Ein von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. initiierter Praxisdialog über Projektportfoliomanagement lieferte neue und überraschende Erkenntnisse. So empfehlen die Teilnehmer des Praxisdialogs z.B., dass der Projektportfoliomanager aus der Linie kommt. Reinhard Wagner beschreibt im zweiten Teil die Rollen des Projektportfoliomanagements und seine organisatorische Anbindung. Abschließend stellt er wichtige Nutzenargumente für die Einführung von Projektportfoliomanagement zusammen. mehr

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Fachbeitrag

Die Unternehmensstrategie mit Projekten umzusetzen ist Aufgabe des Projektportfoliomanagements. Aber wie gut gelingt dies in der Praxis? Antworten auf diese Frage und überraschende Erkenntnisse lieferte ein von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. initiierter Praxisdialog. Reinhard Wagner beschreibt im ersten Teil die Herausforderungen, denen sich das Projektportfoliomanagement stellen muss und präsentiert die in der Praxis dafür gefundenen Lösungsansätze, wie z.B. eine neue Sicht auf das übergreifende Risikomanagement in Projektportfolios. mehr

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Best Practice

Wie viele Mittelständler handhabte die BRITA Gruppe ihr Projektmanagement lange Zeit intuitiv, aber nicht systematisch. Mit zunehmender Projekttätigkeit sowie steigender Komplexität stieß dieses Vorgehen an seine Grenzen und ein professionelles Projektmanagement wurde eingeführt. Dazu wurde u.a. ein PMO aufgebaut und Multiprojektmanagement etabliert. Stefan Hother und Kristina Kissel benennen Erfolgsfaktoren und Hürden der Professionalisierung des Projektmanagements bei BRITA. mehr

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Fachbeitrag

Ein Hochwasser verursachte 2013 in der sächsischen Stadt Grimma schwerwiegende Schäden. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass nach der Flut 2002 ein Dammbauprojekt in mehr als zehn Jahren nicht fertig gestellt werden konnte. Rudolf G. Burkhard beschreibt in seinem Artikel, wie die Japaner nach einer ähnlichen Katastrophe schneller und effektiver reagierten – indem Sie beim Projektmanagement die Critical-Chain-Methode anwendeten. mehr

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Fachbeitrag

Damit Offshoring tatsächlich die erwarteten Kosteneinsparungen bringt, sind professionelles Projektmanagement, profunde Kenntnisse der kulturellen Unterschiede und eine angepasste Projektorganisation erforderlich. Anhand eines Software-Entwicklungsprojekts mit einem indischen Offshore-Partner schildert Kay Schulz, mit welchen gezielten Maßnahmen Projektleiter die mit Offshoring verbundenen Herausforderungen meistern können. Er liefert dabei wertvolle Tipps, wie z.B. zur Gestaltung von Abnahmekriterien, mit denen Sie Ihr Offshore-Projekt zum Erfolg führen können. mehr

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Fachbeitrag

Unternehmensweite Standards sorgen für effektives und effizientes Projektmanagement, bedeuten aber auch hohen Aufwand und binden Ressourcen. Klaus Schopka beschreibt, wie in einem internationalen IT-Unternehmen der Projektgenehmigungsprozess in fünf Schritten standardisiert, zugleich aber auf Projekttyp, Organisationsstruktur und länderspezifischen Anforderungen anpassbar gestaltet wurde. Widerstände wandelten sich dadurch in Akzeptanz und konkrete Nutzeffekte traten ein. Elf Lessons Learned verraten die Erfolgsfaktoren. mehr

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Best Practice

Es gibt keine Blaupause für die Einführung agiler Software-Entwicklung! Wer von den Vorteilen agiler Vorgehensweisen profitieren will, muss auch zu einem anspruchsvollen Kulturwandel bereit sein! Dies sind die beiden wichtigsten Botschaften, die Oliver Fischer, Leiter des Center of Competence Agile bei der Fiducia IT AG, übermittelt. Ausführlich schildert er die Vorgehensweisen sowie die bisherigen Erfahrungen und Erfolge eines der größten IT-Dienstleister im Bankwesen auf dem Weg zur agilen Organisation. mehr

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Methode

Durch regelmäßige Evaluation können Organisationen den eigenen PM-Reifegrad ermitteln und so ihr Projektmanagement kontinuierlich verbessern. Ein geeignetes Tool hierfür ist das Project Excellence Model der GPM. Die Lufthansa Technik AG setzt in einem Teilbereich das Modell seit 2008 erfolgreich ein. Petra Hollmeyer schildert ihre Erfahrungen aus mittlerweile über 80 Evaluationen. mehr

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Fachbeitrag

After the 2002 floods in Germany a dam building project was started to protect Grimma, a town in Saxony. As it wasn't finished after more than 10 years in 2013, parts of the old town were severely damaged again. This caused costs of 150 million euros. Rudolf G. Burkhard describes, how the Japanese dealed with a similar disaster more quickly and effectively – by using Critical Chain Project Management. mehr

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Methode

Bei Software-Projekten vergessen die Auftraggeber häufig, dass neben der Entwicklung oder Einführung einer Software weitere Leistungen zu erbringen sind, um diese Software sinnvoll einsetzen zu können. Sie lassen z.B. die Migration von Datenaltbeständen oder Einführungs- und Trainingsaufwände außer acht. Winfried Vogel stellt ein systematisches Vorgehen für die Planung von IT-Projekten vor, bei der er die produktbasierte Planungsmethode nach PRINCE2® mit der traditionellen Projektstrukturplanung kombiniert. Dieses Vorgehen gewährleistet bei den IT-Projekten der Abteilung Information Management der Airbus Defence and Space, dass der Leistungsumfang zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer klar vereinbart ist und entsprechend große Planungssicherheit hinsichtlich Aufwand und Dauer erzielt wird. mehr

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9 Leserbewertungen | Artikel (16 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

Um ein praktikables Projektergebnis zu erreichen, ist die Partizipation der späteren Anwender manchmal unumgänglich. Doch oft erscheint den Projektbeteiligten ein Partizipationskonzept als der Albtraum schlechthin. Denn die Einbindung der Stakeholder steht meist für ein Verzögern und Zerreden anstatt für eine Verbesserung des Projektergebnisses. Dass die Partizipation vieler Stakeholder jedoch kein Schreckgespenst sein muss, zeigt ein Großprojekt des Landes Baden-Württemberg. Meri Eremut-Marinic, Dr. Wolfram von Schneyder und Markus Moser beschreiben, wie die Partizipation in diesem Projekt erfolgreich gestaltet wurde. mehr

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Methode

Mit dem Burn-up-Chart hat Ihnen Steffen Thols im ersten Artikelteil eine alternative Darstellungsform für agile Projektplanung präsentiert. Im zweiten und abschließenden Artikelteil gibt er Ihnen eine Excel-Vorlage an die Hand, mit deren Hilfe Sie selbst ein Burn-up-Chart erstellen können. Die Schritt-für-Schritt-Anleitung anhand eines fiktiven Beispiels ermöglicht es Ihnen, sein Vorgehen nachzuvollziehen. Sie haben auch die Möglichkeit, die Vorlage für Ihre Bedürfnisse anzupassen. mehr

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3 Leserbewertungen | Artikel (10 Seiten) | 7,50 € (0,00 € im Abo)
Methode

In Scrum als dem bekanntesten Vertreter von agilem Vorgehen wird die Projektplanung in einem Burn-down-Chart visualisiert. Im ersten Teil der Artikelserie stellt Ihnen Steffen Thols nach einer Gegenüberstellung klassischer und agiler Projektplanung eine alternative Darstellungsform agiler Projektplanung – den Burn-up-Chart – vor. Und er erklärt, in welchem Kontext sich dieser besser einsetzen lässt. mehr

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9 Leserbewertungen | Artikel (7 Seiten) | 4,50 € (0,00 € im Abo)
Fachbeitrag

In einem projektorientierten Unternehmen braucht das Top-Management ein einfaches, übergeordnetes Prozessmodell für die Projektsteuerung. Die Projektmanagementteams hingegen benötigen flexible Vorgehensmodelle für die Projektsteuerung. Stefan Hilmer zeigt einen Lösungsweg auf, um diese scheinbar gegensätzlichen Interessen miteinander zu vereinbaren: Er kombiniert ein einfaches Steuerungsmodell für die Geschäftsführung mit mehreren alternativen Durchführungsmodellen für die Projektleitung zu einem hybriden Vorgehensmodell. Anhand eines Praxisbeispiels beschreibt er, wie sich dadurch die Steuerbarkeit und Transparenz konventioneller Modelle mit der Flexibilität und Individualität projektspezifischer Vorgehensweisen kombinieren lassen. Eine besondere Rolle spielt dabei das PMO als Mittler zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation. mehr

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