Befugnis

Projektleiter führen durchweg lateral, sie haben also keine Mitarbeiterverantwortung und keine hierarchisch legitimierte Weisungsbefugnis gegenüber ihren Teammitgliedern. Da die Projektmitarbeiter nicht nur dem Projekt verpflichtet sind, sondern auch ihren Linienabteilungen oder anderen Divisionen, ist es für die Projektleiter oft schwierig, die Arbeitskraft und das Engagement ihrer Teammitglieder einzufordern. Sonja Radatz beschreibt in diesem Beitrag, wie es Projektleitern trotzdem gelingen kann, eine wirksame Führung auszuüben. Mehr lesen

In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis. Mehr lesen

Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten. Mehr lesen

Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann. Mehr lesen

Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen. Mehr lesen

"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben. Mehr lesen

Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind. Mehr lesen

Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung. Mehr lesen

Die Politik eines Unternehmens wird von seiner Kultur und seiner Führung geprägt. Ob hier ein offener, partnerschaftlicher Umgang oder intrigantes Kalkül den Stil bestimmt, wird schnell auch auf der Projektebene spürbar. Wie sich das politische Umfeld auf die Projektarbeit auswirkt, beschreibt Thomas Brunschede. An seine Analyse knüpft er konkrete Handlungsempfehlungen, wie Projektleiter mit Verhinderungstaktikern im eigenen Team umgehen und firmeninterne Boykott-Strategien unterwandern können. Mehr lesen