Zwischen Ergebnisdruck und Innovation: Das Management von IT-Forschungsprojekten

Der erfolgreiche Abschluss wissenschaftlicher IT-Projekte ist oft dadurch gefährdet, dass das Ziel nicht hinreichend konkret formuliert ist, ein geeignetes Vorgehensmodell fehlt oder die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter vernachlässigt wird. Dr. Timo Borst erklärt in seinem Beitrag anhand eines Beispiels, wie man diese Gefahren in der Praxis minimieren kann, indem man auf diesen Projekttyp angepasste PM-Methoden einsetzt.

Zwischen Ergebnisdruck und Innovation: Das Management von IT-Forschungsprojekten

Der erfolgreiche Abschluss wissenschaftlicher IT-Projekte ist oft dadurch gefährdet, dass das Ziel nicht hinreichend konkret formuliert ist, ein geeignetes Vorgehensmodell fehlt oder die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter vernachlässigt wird. Dr. Timo Borst erklärt in seinem Beitrag anhand eines Beispiels, wie man diese Gefahren in der Praxis minimieren kann, indem man auf diesen Projekttyp angepasste PM-Methoden einsetzt.

Das Management wissenschaftlicher IT-Projekte gewinnt zunehmend an Bedeutung. So sind im Rahmen des 7. Europäischen Rahmenprogramms zur gesamteuropäischen Forschungsförderung allein für Verbundprojekte aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien zwischen 2007 und 2013 9,1 Milliarden Euro vorgesehen.

Allerdings ist die gelungene Organisation, Durchführung und Leitung sowohl von IT-Projekten als auch von Forschungsprojekten sehr anspruchsvoll. Wissenschaftliche IT-Projekte sind eine Kombination von beidem und zeichnen sich durch eine Reihe spezifischer Herausforderungen und Fallstricke aus:

  • Die Rahmenbedingungen und der Projekttyp werden oft nicht richtig erkannt oder sogar ignoriert.
  • Die Zielvorgabe beschreibt meist nicht das konkrete Projektergebnis.
  • Dem Projekt fehlt ein Vorgehensmodell, das nicht nur theoretisch beschrieben, sondern von den Beteiligten auch "gelebt" wird.
  • Die fachliche und disziplinarische Führung der wissenschaftlichen Mitarbeiter sowie ihre Führung im Projekt wird oft vernachlässigt.

Für einige typische Handlungsfelder wissenschaftlicher IT-Projekte werden im Folgenden die Gefahren beschrieben, die sich daraus für den Projekterfolg ergeben. Mit Hilfe bewährter Methoden des Projektmanagements wie z.B. Kick-off-Meetings lassen sich diese Gefahren vermeiden, wenn die spezifischen Anforderungen dieser Projektart berücksichtigt werden. Vorschläge für konkrete Maßnahmen geben Projektverantwortlichen und Führungskräften Hilfestellung bei der erfolgreichen Gestaltung ihrer Vorhaben.

Vier Projekttypen bestimmen die Rahmenbedingungen

Forschungsprojekte lassen sich nach Art der Aufgabenstellung und nach der sozialen Komplexität charakterisieren. So unterscheiden Boos und Heitger vier Projekttypen (Tabelle 1).

Tabelle 1: Vier Typen wissenschaftlicher IT-Projekte.

Viele Probleme bei der Durchführung wissenschaftlicher IT-Projekte resultieren daraus, dass der richtige Projekttyp im Vorfeld nicht erkannt wird. So kann sich beispielsweise ein als Standard-Projekt eingestuftes Forschungsprojekt bei der Durchführung als Akzeptanz-Projekt herausstellen. Die Projektleitung hat in diesem Fall ihr Augenmerk hauptsächlich auf die "Lösung" gelegt und (potenzielle) Anwendergruppen und -szenarien nicht oder nicht rechtzeitig beachtet. Werden Anwenderanforderungen erst nachträglich berücksichtigt, liegt der Aufwand für das Erreichen des Projektziels um ein Vielfaches höher.

Es kann auch geschehen, dass sich der Projekttyp während der Laufzeit ändert. Das ist z.B. der Fall, wenn sich ein ursprünglich als Akzeptanz-Projekt eingestuftes IT-Forschungsprojekt zu einem Standard-Projekt wandelt und eine Lösung im eigenen fachlichen Kontext erfordert. Hier kann es notwendig sein, die Projektplanung und -steuerung zumindest zeitweilig auf die fachliche Lösung auszurichten und anschließend wieder die Rückbindung an andere Disziplinen herzustellen.

Beispielprojekt: Wiederverwendung multimedialer Lehrmaterialien

Im Folgenden werden anhand von Beispielen aus einem mit Drittmitteln geförderten IT-Forschungsprojekt organisatorische und kommunikative Herausforderungen an eine erfolgreiche Projektabwicklung beschrieben. Zielsetzung des Beispielprojekts ist die Verbesserung der Wiederverwendung und ‑verwendbarkeit multimedialer Lehr- und Lernmaterialien unter didaktischen und technischen Gesichtspunkten. Die Laufzeit beträgt fünf Jahre. Das Projekt ist interdisziplinär angelegt und verfolgt eine offene Fragestellung ("Wie kann die Wiederverwendbarkeit von Lernmaterialien erhöht werden?"). Entsprechend der oben definierten Matrix kann das Projekt zunächst als Pionier-Projekt gelten, im weiteren Verlauf dann auch als Akzeptanz-Projekt.

Von der Zielvorgabe zum konkreten Projektergebnis

Wissenschaftliche Antragsziele in klare Projektziele transformieren

Gerade im wissenschaftlichen Bereich spezifiziert die Zielvorgabe meist nicht das Projektergebnis im Sinne der SMART-Formel (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely). Eher beschreibt sie den Projektverlauf ("einen Dienst zu entwickeln, aufzubauen und zu betreiben") oder nennt positive Erfolgsfaktoren ("Verbesserung der Nutzbarkeit"), die sich nicht in das SMART-Schema fassen lassen. Formulierungen dieser Art werden häufig aus dem bewilligten Projektantrag für die Projektplanung übernommen. Sie bieten aber noch keinen Anhaltspunkt für messbare und hinreichend spezifizierte (Zwischen-)Ergebnisse. Weiterhin herrscht dadurch bei den Projektmitarbeitern Unsicherheit darüber, was sie tun sollen bzw. ob ihre Tätigkeiten im Sinne der Zielsetzung sind.

Beispiel

In unserem Beispielprojekt wird als Zielsetzung u.a. "ein neuer ganzheitlicher Ansatz zur Erstellung, Verwaltung und Nutzung von e-Learning Inhalten" genannt. Eine solche Formulierung ist jedoch zu vage, sie erfordert entsprechend der SMART-Kriterien eine Präzisierung:

  • Der Begriff "ganzheitlicher Ansatz" muss unmissverständlich und konkret spezifiziert werden. Weiterhin kann eine Zielsetzung nicht in einem Ansatz bestehen.
  • Die Zielsetzung gibt keinen Hinweis auf die Kriterien für die Zielerreichung.
  • Das Ziel muss (mit dem vorhandenen Personal) erreichbar sein. Mit der Formulierung "ganzheitlicher Ansatz" wird hingegen ein Maßstab formuliert, dem schon eine gewisse Unerreichbarkeit innewohnt. Jedes Projektergebnis kann mit dem Hinweis in Frage gestellt werden, es sei nicht genügend "ganzheitlich".
  • Der Termin ergibt sich zwar indirekt aus der Laufzeit des Projekts. Er sollte aber in der Zielformulierung noch einmal explizit aufgenommen werden, da z.B. auch nach Erreichen des Projektziels die Arbeiten im Projekt noch nicht…

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 3
Alle anzeigen