Am Frühstücksbuffet im Hotel tummeln sich Berater:innen und Zulieferer in Anzug und Bluse. Dazwischen ein Herr im Rugby-Outfit und einer in Baseball-Uniform. Das sind mein Kollege und ich: zwei Unternehmensberater auf dem Weg zum Quartalsmeeting unseres Kunden. Wir von borisgloger consulting beraten diesen seit zwei Jahren bei einem Transformationsprojekt im IT-Bereich der Organisation. Warum wir uns dafür verkleidet haben, erfahren Sie gleich.

Unser Kunde ist ein Konzern, der laterale

etablieren möchte, weil die Mitarbeitenden mittlerweile in crossfunctional Tribes arbeiten, orientiert am Produkt und am Wertstrom (der Begriff Tribe stammt aus dem Spotify-Modell von 2012, wo sich Squads (Teams) in Tribes zusammenschlossen, um gemeinsam Ziele zu verfolgen, siehe auch den Glossarbegriff Scaled Agile).

Früher waren Projekte und Abteilungen die Grundpfeiler für neue Online-Services (z.B. Click&Collect) und Marketingtools. Aber dieses Modell ist nicht passfähig für Software-Entwicklungen, weil es viele Absprachen zwischen Abteilungen nach sich zieht und Genehmigungen von übergeordneten hierarchischen Ebenen in sich birgt. Dadurch entwickelte der Konzern Software vergleichsweise langsam. Der Wandel bei der Führungskultur und die Re-Organisation des IT-Bereiches sind ein tiefgreifender Veränderungsprozess, der stecken zu bleiben droht.

Neue Zeiten verlangen nach neuen Fähigkeiten und Methoden

Außerdem soll die Transformation ein großes Problem lösen: Das Unternehmen verliert Marktanteile, speziell im

, und Konkurrenten haben einen Wettbewerbsvorsprung. Durch die Neustrukturierung des IT-Bereichs sollen neue Kunden erreicht und die bestehenden punktgenauer bedient werden. Da der E-Commerce ein sehr schnelllebiges Feld ist, ergeben langfristige Planung und fixe Anweisungen keinen Sinn. Keine Führungskraft kann den Überblick über alle technischen und marktrelevanten Änderungen behalten.

Das ist der Grund für die Transformation: Wir wollen die Teammitglieder im IT-Bereich befähigen, die besten Entscheidungen für das Produkt zu treffen. Die Entscheidungsgewalt gehört in die Teams, da diese die notwendigen Informationen haben (vorausgesetzt sie haben regelmäßig Kontakt zum Endnutzer). Dadurch werden schnellere und bessere Entscheidungen getroffen.

Mit unseren Outfits wollten wir zeigen, dass die Transformation ab jetzt anders gemacht wird. Durch das Kostümieren wollten wir einen Safe Space für die Mitglieder (insb. für diejenigen, die frisch dazugestoßen waren) des neu gegründeten Tribes innerhalb der IT schaffen. Das Erzeugen von Sicherheit ist wichtig, um die Mitarbeitenden zu motivieren, sich aktiv einzubringen (siehe dazu den Glossareintrag

).

Transformation dank Quartalsmeetings und OKR

Transformationen sollen zu tiefgreifenden Veränderung führen. Jedoch beobachten wir bei unserer Arbeit, dass genau diese oft ausbleiben: Veränderungen werden vollmundig angekündigt, aber den Worten folgen keine Taten. Besonders anschaulich zu beobachten ist dieses Phänomen, wenn neue Arbeitsweisen (z.B. Scrum) eingeführt oder gar ein ganzer Geschäftsbereich transformiert wird.

Das liegt an der inhärenten Risikoaversion des Menschen und den Verlockungen der Komfortzone. Die Mitarbeitenden sind eine Arbeitsweise gewohnt, die sie teilweise seit Jahre gepflegt haben. Die Transformation zwingt sie dazu, neue Wege zu gehen, und hat zudem einen unbekannten Ausgang. Das verursacht Widerstände und Unsicherheit. Hier ist es aus meiner Erfahrung wichtig, konkret und wiederholt aufzuzeigen, welche Quick Wins der Change bringt (siehe dazu "The Power of Small Wins"), und die Führungskräfte an Bord zu bekommen.

Wenn z.B. zum Start der Transformation keine Führungskraft beim Kick-off erscheint oder das Ziel zu allgemein formuliert ist (Beispiel: "Wir bauen die beste Lösung für die Zukunft"), bleibt oft alles wie zuvor. Die Teams versuchen zwar, sich in die neue Arbeitsweise "reinzufuchsen", doch ohne Unterstützung, die ihnen Orientierung gibt, kommen die wenigsten weit. Das Einzige, was sich dann steigert, ist die Frustration der Beteiligten, weil ihnen etwas Neues versprochen wurde, es aber nicht eintritt. Hippe Slogans und coole Banner im Microsoft-Teams-Hintergrund haben noch keine Transformation umgesetzt.

In diesem Beitrag zeichne ich die Transformation eines IT-Bereichs in einem E-Commerce-Konzern nach, die mithilfe von agilen Quartalsmeetings und der OKR-Methode sowie viel Einsatz aller Beteiligen große Fortschritte und Erfolge erzielt hat.

Meeting im Sportoutfit

Für meinen Kollegen war es das erste Quartalsmeeting, er war damals neu in dem Projekt. "Wehe, das war nicht so gemeint mit dem Verkleiden" raunte er mir auf dem Weg zum Kunden zu. Und er war damit nicht allein: Vor dem Quartalsmeeting fragten mehrere Mitglieder des innerhalb der IT neu gegründeten Tribes, ob es ernst gemeint und wie viel Verkleidung angemessen sei. Die Aufregung war unbegründet, schließlich stammte die Idee, unsere Meetings durch Verkleidungen aufzulockern, von den Führungskräften und den Scrum Master:innen des Tribes.

Vor dem Meeting gaben wir Fotos von vorherigen Meetings an "die Neulinge" (der Tribe wurde vor Kurzem erweitert) weiter, damit sie sich einen Eindruck verschaffen können, und lieferten weitere Erklärungen in der Einladung selbst. Und siehe da: Alle kamen verkleidet. Dennoch schienen sich auch die Neulinge in ihren Kostümen etwas unwohl zu fühlen. Die Anspannung löste sich schnell auf, die Kostüme wurden fix zu Eisbrechern. Beispielsweise verwunderte es uns nicht, dass die Kollegin, die als Boxerin verkleidet war, sich für die sportliche Vita der neu hinzugestoßenen Eishockey-Spielerin interessierte.

Was ist ein Quartalsmeeting?

In einem Quartalsmeeting werden vierteljährlich die Resultate und Entwicklungen des zurückliegenden Quartals zusammengetragen und daraus abgeleitet die Ziele für das nächste Quartal gesetzt, mithilfe von Metriken wie OKR. Es ist ein strategisches Meeting (Dauer mind. ein, besser zwei Tage), um Jahresziele auf Quartale herunterzubrechen und die Quartalsziele dann zu überprüfen und ggf. anzupassen für das nächste Quartal. Es gibt Ihrem Bereich Orientierung, um schneller längerfristige Ziele zu erreichen.

Normalerweise finden Quartalsmeetings (auch Quarterly Business Review (QBR) genannt) am Ende eines Quartals statt, also im März, Juni, September und Dezember. Sie können aber auch am Anfang des Quartals stattfinden. Ein absolutes Muss ist, dass sie mit dem Produktionszyklus synchronisiert sind. Gibt es z.B. alle zehn Wochen übergreifende Planungsevents, sollten Sie Ihr Quartalsmeeting jeweils vor diesem abhalten, weil es die Planungen mit Teams außerhalb Ihres Bereiches beeinflusst. Und bevor Sie in den Austausch außerhalb Ihres Bereiches gehen, sollten Sie Ihre Ziele festgelegt haben.

Warum lohnen sich Quartalsmeetings?